Kupujący przy due diligence w każdym razie sprawdzają umowy, własność, prawo pracy i toczące się spory. Jeśli brakuje tu dokumentów lub występują niejasności, opóźnia to proces lub obniża cenę, niezależnie od tego, jak dobre są liczby leżące u podstaw.
Kupujący chce wiedzieć, czy obrót jest zabezpieczony, czy stoi na niepewnych podstawach. Umowy bez stałego okresu obowiązywania, z miesięcznym okresem wypowiedzenia, lub z klauzulą change-of-control, która daje klientowi prawo do odejścia przy zmianie właściciela, to punkty, które wychodzą na jaw podczas due diligence. W firmie liczącej powiedzmy 150 pracowników z trzema klientami, którzy razem stanowią dużą część obrotu, pytanie brzmi nie tylko jak duża jest ta zależność, ale też jak są zabezpieczone umowy wokół niej. To bezpośrednio wpływa na to, jak przewidywalny wygląda obrót, a więc na jak uzasadnić jakość zysku.
Umowy o pracę, klauzule o zakazie konkurencji i niekontaktowaniu się z klientami, oraz ustalenia z kierownictwem, które nie są spisane na papierze, to powracający punkt. Przy sprzedaży firmy technicznej ze stałym trzonem doświadczonych monterów może się zdarzyć, że ustne ustalenia dotyczące premii lub awansu nigdy nie zostały spisane. Kupujący, który się z tym zetknie, zadaje pytania o to, co jeszcze nie jest spisane na papierze. To samo dotyczy samego dyrektora: umowy i pełnomocnictwa nic nie mówią o tym, czy firma będzie funkcjonować bez tej osoby, a to jest dokładnie to, czym zajmuje się co oznacza sukcesja dla ceny.
Kto jest właścicielem oprogramowania, nazwy marki, patentów czy opisów procesów wydaje się oczywiste, dopóki nie zostanie to sprawdzone. W firmach, które wyrosły z jednoosobowej działalności lub firmy rodzinnej, własność intelektualna czasem nadal figuruje na nazwisko założyciela osobiście, albo marka nigdy nie została zarejestrowana. Pozwolenia figurujące na nazwisko pracownika, który odszedł, lub pozwolenie środowiskowe, które wygasło bez czyjejkolwiek wiedzy, dają w due diligence podobne pytania. To sprawy, które ustala się wcześniej za pomocą kontroli prawnej, a nie coś, co narzędzie uzupełnia liczbami.
Przewlekły konflikt pracowniczy, roszczenie byłego dostawcy, czy dyskusja podatkowa, która nie została jeszcze zakończona: kupujący chcą to wiedzieć zanim złożą ofertę, a nie po. Również sprawy, które nigdy nie przerodziły się w formalne postępowanie, jak ustna obietnica wobec klienta, która nie została dotrzymana, mogą wciąż wyjść na jaw podczas due diligence. Im większa niejasność co do zakresu sporu, tym większa szansa, że kupujący wstrzyma część oferty lub uzależni ją od warunków.
W firmach z własną nieruchomością firmową lub konstrukcjami leasingowymi pytanie brzmi, kto jakie zabezpieczenia ustanowił, i czy finansujący muszą wyrazić zgodę na sprzedaż. Bank, który ma zastaw na należnościach lub zapasach, albo wynajmujący z klauzulą, która unieważnia umowę przy przeniesieniu udziałów, może określać tempo transakcji niezależnie od tego, czego chcą sam kupujący i sprzedający.
Żaden z tych punktów sam w sobie nie zmienia wartości firmy, ale wszystkie określają, jak pewny jest kupujący co do tego, co kupuje. Niejasność prowadzi do niższych ofert, dłuższych negocjacji lub klauzul, które odraczają część ceny. Skan, który mapuje osiem czynników wartości i zależność od właściciela, pokazuje, gdzie to ryzyko jest największe i jak wrażliwy jest na to przedział wartości; kto chce najpierw wiedzieć, gdzie stoi, może wypełnić bezpłatny test 'na ile jest pan/pani gotowy/gotowa na sprzedaż', osiem pytań ze wskazaniem dla każdego czynnika.
Dossier prawne można uporządkować z prawnikiem lub notariuszem; to specjalistyczna praca i nie jest częścią tego skanu. Zależność od właściciela i jakość informacji zarządczej można natomiast sprowadzić do czegoś konkretnego: które zadania w tej chwili nadal są związane z jedną osobą. Które z tych zadań można przekazać pracownikom lub AI, i co to oznacza dla sukcesji, jest opracowane w skanie pracy na ftetoai.com.