Stają się Państwo mniej zależni, ustalając które zadania, kontakty z klientami i decyzje obecnie przechodzą wyłącznie przez Państwa, a następnie przekazując je jedno po drugim gdzie indziej: członkowi zespołu, systemowi lub ustalonemu procesowi. To nie jest kwestia mocniejszego puszczenia wodzy, lecz dokładnego wiedzenia, gdzie tkwi węzeł.
W firmie zatrudniającej od 50 do 300 pracowników zależność od właściciela zwykle nie wynika z niechęci do delegowania. Powstaje ona dlatego, że właściciel w fazie budowania był najszybszym i najbardziej doświadczonym ogniwem, a ta rola nigdy nie została formalnie przekazana. Duży klient nadal dzwoni bezpośrednio do właściciela, roczne ustalenia cenowe wciąż są zawierane ustnie, a najważniejszy dostawca zna z imienia tylko właściciela. To działało, gdy firma była mała. Przy 150 pracownikach oznacza to, że kupujący, bank lub następca widzi firmę, która na papierze istnieje, ale w praktyce mieści się w jednej głowie.
Pierwszy krok nie ma charakteru organizacyjnego, lecz faktyczny: jakie zadania, decyzje i kontakty obecnie strukturalnie przechodzą przez Państwa, a które mogłyby przebiegać również bez Państwa, gdyby ustalono dla nich proces lub uprawnienie? To rozróżnienie jest ostrzejsze, niż się wydaje. Oferta, którą Państwo podpisują, ponieważ tak to po prostu przebiega, to co innego niż oferta, którą Państwo podpisują, ponieważ tylko Państwo potrafią ocenić marże. Indeks zależności od właściciela konkretyzuje to rozróżnienie, ważąc osiem czynników wartości dokładnie pod tym kątem: jak duża część firmy w sposób udowodniony funkcjonuje bez Państwa codziennego nadzoru. Bezpłatny test „jak bardzo są Państwo gotowi na sprzedaż” daje w ośmiu pytaniach pierwsze wskazanie dla każdego czynnika, w tym miejsca, gdzie zależność od Państwa jest największa.
W firmie tej wielkości największa zależność często dotyczy niewielkiej liczby relacji z klientami, które właściciel utrzymuje osobiście. To inna kwestia niż rozproszenie obrotów wśród klientów w ogólności — na ten temat można przeczytać czym jest koncentracja klientów i dlaczego kupujący bierze ją pod uwagę — ale te dwie sprawy się stykają. Kierownik ds. klientów uczestniczący w rozmowach, drugi kontakt strukturalnie włączany w decyzje oraz ustalenia zapisane na papierze zamiast w pamięci właściciela: to kroki, które nie osłabiają relacji, lecz ją poszerzają. Klient często niewiele zauważa z tego przejścia, jeśli przebiega ono stopniowo; zauważa to dopiero, gdy właściciel nagle wypada z gry, a nikt inny nie zna ustaleń.
Druga warstwa zależności nie tkwi w relacjach, lecz w wiedzy: struktura cen, warunki dostawców, logika stojąca za decyzjami personalnymi, powód, dla którego dany proces jest tak a nie inaczej zorganizowany. W wielu firmach zatrudniających od 50 do 300 pracowników ta wiedza nigdzie nie jest spisana, tkwi u właściciela i garstki osób, które są tam od samego początku. Informacje zarządcze, które potrafi zinterpretować wyłącznie właściciel, stanowią dla kupującego lub następcy takie samo ryzyko jak klient, którego zna wyłącznie właściciel. Zapisanie tej wiedzy w procedurach, dashboardach lub systemie możliwym do przekazania to dokładnie ten rodzaj działania, który wraca również przy pytaniu co obniża wartość Państwa firmy, ponieważ kupujący ocenia firmę na podstawie tego, co da się w sposób udowodniony przekazać, a nie na podstawie tego, co akurat wie właściciel.
Ograniczanie zależności od właściciela wymaga czasu, po prostu dlatego, że budowanie zaufania i uprawnień nie odbywa się w ciągu kwartału. Klient, który od dwudziestu lat jest przyzwyczajony do bezpośredniego kontaktu z właścicielem, nie przestawi się w trzy miesiące na kierownika ds. klientów. To sprawia, że kwestia czasu ma znaczenie: im wcześniej ten temat pojawi się na stole w stosunku do ewentualnej sprzedaży lub przekazania firmy, tym więcej przestrzeni na zrobienie tego stopniowo i bez ryzyka, co szerzej omówiono przy pytaniu kiedy zacząć przygotowania do sprzedaży. Kto zabiera się za to dopiero w momencie, gdy kupujący już siedzi przy stole, często odkrywa, że problem zdążył się już uwidocznić w liczbach i w reakcjach klientów, a to trudniejszy punkt wyjścia.
Skan podaje orientacyjny przedział i pokazuje dla każdego czynnika wartości, jak bardzo ten przedział jest wrażliwy na zależność od właściciela, przy czym nie jest to wycena ani oszacowanie. Uwidacznia to, gdzie tkwi największa zależność i jaki jest jej mniej więcej efekt, jako pierwszy krok, zanim cokolwiek zostanie zmienione. Zależność od właściciela oraz jakość informacji zarządczych to w istocie kwestia zadań: kto co robi i co z tego da się przekazać koledze lub systemowi. Które zadania dają się przekazać ludziom, a które sztucznej inteligencji, pokazuje skan pracy na ftetoai.com, jako kolejny krok po tym, jak niniejszy raport wyjaśnił, gdzie dokładnie tkwi zależność.