Kontrakty, które dodają wartość, nie są koniecznie te największe, lecz te, które są przenoszalne, trwają dłużej niż sama transakcja i nie są osobiście związane z właścicielem lub jednym account managerem. Kupujący nie liczy obrotu, on liczy pewność co do przyszłego obrotu — a ta pewność tkwi w formie kontraktu, nie w kwocie.
Firma z 120 pracownikami z pięcioma kontraktami rocznymi po 8 ton każdy waży dla kupującego inaczej niż ta sama firma z tym samym obrotem pochodzącym z pojedynczych projektów. W pierwszym przypadku obrót na następny rok jest w dużej mierze już zagwarantowany, w drugim ten obrót trzeba dopiero na nowo zdobyć. Ta różnica przekłada się bezpośrednio na to, ile wart jest powtarzalny obrót przy sprzedaży: nie każdy kontrakt z określonym okresem trwania liczy się tak samo, zależy to od okresu wypowiedzenia, automatycznego przedłużenia i tego, jak sztywno ustalone są uzgodnienia cenowe. Umowa ramowa, którą można wypowiedzieć miesięcznie, daje mniej pewności niż kontrakt z klauzulą kary za wcześniejsze zakończenie.
Kontrakt, który trwa tylko dlatego, że właściciel lub jeden sprzedawca podtrzymuje relację, nie jest dla kupującego pewnością, lecz ryzykiem. U dostawcy usług technicznych z 80 pracownikami okazało się, że jedna trzecia obrotu opierała się na trzech relacjach z klientami, które przebiegały wyłącznie za pośrednictwem dyrektora — nie było to niewykonanie zobowiązań, ale był to powód do skorygowania ceny w dół, ponieważ nikt nie mógł udowodnić, że klient zostanie po zmianie własności. To samo dotyczy zespołu wokół tego: dlaczego kupujący patrzy na zespół zarządzający wiąże się z pytaniem, czy kontrakty, wiedza i kontakt z klientem są ulokowane gdzie indziej niż u sprzedającego właściciela.
Pytanie często dotyczy kontraktów z klientami, ale kontrakty zakupowe i pracownicze działają tak samo. Kontrakt z dostawcą z ustalonymi cenami na dwa lata chroni marżę przed wahaniami cen, co kupujący widzi w stabilności zysku. Zespół, który działa na kontraktach tymczasowych lub na zasadzie freelance, daje kupującemu więcej niepewności co do kontynuacji niż zespół ze stałymi kontraktami i niskim wskaźnikiem rotacji. W firmie z 200 pracownikami z dużą elastyczną obsadą okazało się to powracającym punktem rozmowy: nie dlatego, że praca elastyczna jest błędna, lecz ponieważ rodzi pytanie, czy usługa utrzyma się, gdy właściciel odejdzie.
Kontrakty nie wpływają na obrót, wpływają na ryzyko, które kupujący wkalkulowuje w cenę. To ryzyko jest jednym z czynników decydujących o tym, co to jest wielokrotność (multiple) i od czego zależy: dwie firmy z identycznym obrotem i zyskiem mogą otrzymać różną wielokrotność, ponieważ jedna firma zabezpieczyła obrót kontraktowo, a druga nie. To samo dotyczy uzasadnienia samego zysku — jak uzasadnia się jakość zysku w dużej mierze sprowadza się do pytania, czy zysk pochodzi z powtarzalnego, kontraktowo zabezpieczonego obrotu, czy z jednorazowych korzystnych okoliczności.
Czy kontrakt dodaje wartość, zależy od kombinacji okresu trwania, możliwości wypowiedzenia, stałości cen oraz tego, czy kontrakt jest związany z osobą czy z organizacją. Pierwszą wskazówkę, jak wypadają Państwa kontrakty i resztа działalności firmy pod tymi względami, daje bezpłatny test [jak bardzo Państwa firma jest gotowa na sprzedaż](/): osiem pytań ze wskazaniem dla każdego czynnika wartości.
Zależność od właściciela i jakość informacji zarządczej to w istocie nie kwestie kontraktowe, lecz kwestie zadań: kto co robi, i czy da się to robić bez właściciela. Która część tych zadań jest przenoszalna na pracowników lub na AI, a która część pozostaje więc ryzykiem, które kupujący uwzględnia w cenie, pokazuje skan pracy na ftetoai.com.