Un acquirente non compra un organico. Compra ciò che continua a funzionare il giorno in cui lei non ci sarà più, e ciò che continua a funzionare se alcune persone se ne vanno. Team e successione non sono quindi un fattore di valore tra gli altri, ma la domanda che attraversa tutti gli altri: questa azienda è un insieme di persone che si completano bene per caso, oppure è un processo che le persone eseguono e che può continuare a funzionare anche senza quelle specifiche persone.
L'AI cambia il peso di questa domanda, non perché sostituisca il personale come previsione, ma perché già oggi parti del lavoro possono procedere senza l'attuale organico. Alcuni compiti un sistema può assumerli senza supervisione. Altri compiti un sistema può prepararli o eseguirli mentre una persona approva o respinge, con motivazione. Altro lavoro ancora resta lavoro umano, perché richiede giudizio, negoziazione o relazioni che non sono state codificate. Questa suddivisione è diversa in ogni azienda, e in questo sta la differenza tra aziende che vedono già migliorare questo fattore e aziende dove nulla cambia.
Un acquirente si pone una serie di domande che si riducono tutte alla dipendenza. Il fatturato passa attraverso relazioni costruite da una persona, oppure attraverso un processo che è codificato e trasferibile. La conoscenza dei clienti, dei prezzi e delle eccezioni è documentata da qualche parte, oppure risiede solo nelle teste delle persone. Una funzione chiave può venire a mancare senza che la produzione si blocchi. E, specificamente per il cambiamento attuale: quale parte del lavoro che oggi svolgono le persone è già descritta nel contenuto al punto che un sistema può assumerla o prepararla. Un'azienda dove questo è stato analizzato e documentato pesa diversamente da un'azienda dove nessuno lo sa.
Questo incide anche su come un acquirente valuta l'utile. Un risparmio che nasce dal fatto che una persona lavora casualmente in modo efficiente conta diversamente da un risparmio che è incorporato nel processo stesso e quindi si trasferisce con la vendita; questa correlazione con la qualità dell'utile viene approfondita in perché un acquirente valuta la qualità dell'utile diversamente ora. E riguarda anche la domanda su chi dirige dopo il titolare: un acquirente guarda al team di gestione non per vedere se è simpatico, ma per vedere se l'azienda ha uno strato di governo che funziona senza il fondatore, approfondito in perché un acquirente guarda al team di gestione.
L'indice di dipendenza dal titolare rende questo concreto: quanta parte del fatturato, delle decisioni e dei contatti con i clienti passa attraverso il titolare o attraverso un unico collaboratore insostituibile. Questo si misura su alcuni elementi tangibili. Un'offerta, un'eccezione alla politica dei prezzi, o la gestione di un reclamo possono essere svolti da qualcuno diverso dalla persona abituale, senza che il cliente noti la differenza. La conoscenza necessaria per questi compiti è in un documento, in un sistema, o solo in una testa. Negli ultimi dodici mesi c'è stato un periodo in cui una persona chiave era assente, e cosa è successo alla produzione in quel periodo.
Inoltre c'è la domanda sull'assunzione da parte dell'AI, separata dalla domanda sul trasferimento ai colleghi. Per ogni compito si può stabilire se può essere completamente assunto da un sistema, parzialmente con supervisione umana che approva o respinge, oppure se resta lavoro umano. Questa distinzione non è la stessa domanda di 'chi può assumere questo se qualcuno se ne va', ma è una domanda che ne cambia la risposta: il lavoro che un sistema può già preparare dipende meno dalla persona specifica che lo svolge ora. Analizzare esattamente questo, compito per compito, è ciò che fa la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Il cambiamento è disomogeneo. In un'azienda la comunicazione con i clienti è già in gran parte preparata da un sistema e controllata da una persona; in un'altra azienda tutta la conoscenza dei clienti risiede ancora nella testa di un unico account manager. Questa differenza non deriva dal settore o dalle dimensioni, ma dal fatto che il lavoro sia mai stato descritto a un livello che un sistema possa seguire. Le aziende dove processi, definizioni di ruolo e regole decisionali sono documentati vedono la dipendenza dal titolare diminuire più rapidamente rispetto alle aziende dove questo risiede ancora nell'esperienza; questa documentazione è collegata a come sono strutturati processi e sistemi, approfondito in cosa fa l'AI a processi e sistemi.
Ciò che non è in discussione qui è un giudizio su chi resta e chi se ne va. Ciò che un datore di lavoro fa con il proprio personale è soggetto ai propri obblighi legali in materia di diritto del lavoro e rappresentanza dei lavoratori, e questo spetta al datore di lavoro e ai suoi consulenti. Ciò che si misura qui è altro: quanta capacità liberata e quale impiego di fte emerge quando determinati compiti vengono preparati o assunti da un sistema, e cosa significa questo per il livello di dipendenza dell'azienda dalle persone che oggi la mantengono operativa.
L'indice di dipendenza dal titolare e il calendario biennale nella scansione del valore mostrano quali passi riducono la dipendenza da persone specifiche prima che inizi un processo di vendita, in relazione agli altri fattori che un acquirente considera, tra cui la posizione di mercato in cosa fa l'AI alla posizione di mercato e la documentazione legale di conoscenza e contratti in cosa fa l'AI all'igiene legale. Come questi otto fattori insieme determinano il valore di un'azienda è illustrato in come viene determinato il valore della sua azienda.
Chi vuole sapere dove si trova oggi può fare il controllo gratuito del valore: otto brevi domande, una per fattore, con un quadro di quale fattore pesa di più oggi sul prezzo dell'azienda. La scansione completa del valore, con prove per ogni fattore e il calendario biennale, è in fase di realizzazione.