La posizione di mercato veniva a lungo valutata sulla scala: quota di mercato, notorietà del marchio, il numero di account manager che curano le relazioni. Un acquirente conta ancora questo, ma vi aggiunge qualcos'altro nel calcolo. Si chiede quanto di quella posizione si regge su persone che ripetono quotidianamente lo stesso lavoro — redigere preventivi, confrontare prezzi, produrre contenuti, rispondere alle domande dei clienti — e quanto invece si regge su qualcosa che non si può semplicemente copiare: una rete di contatti, un marchio, una posizione in una filiera che non si sposta nel momento in cui un concorrente svolge un compito più velocemente.
La ragione non è complicata. Il lavoro che l'IA sostituisce, può sostituirlo anche un concorrente. Una posizione di mercato che consiste principalmente in velocità e volume in compiti che ormai possono essere svolti parzialmente o interamente dall'IA, è meno difendibile di una posizione fatta di fiducia, accesso esclusivo, o conoscenza che non si può racchiudere in un compito. Un acquirente non conta più solo quante persone presidiano la posizione. Conta cosa resta quando la parte ripetibile di quel lavoro viene meno.
La differenza è visibile tra aziende che apparentemente operano nello stesso mercato. Un'azienda difende la propria posizione con un team commerciale che redige soprattutto preventivi standard e richiama per i prezzi — lavoro di cui una gran parte può ormai essere gestita dall'IA con approvazione umana. L'altra azienda difende la propria posizione con una rete di relazioni costruite in anni, o con una certificazione non trasferibile. Entrambe le aziende possono avere sulla carta la stessa quota di mercato. Un acquirente non le valuta allo stesso modo.
La differenza tra le aziende che vedono già le cose così e quelle che ancora non le vedono così, non sta di solito nel settore ma in come è organizzato il lavoro. Dove i processi sono stati suddivisi in fasi ripetibili con un quadro decisionale chiaro, è più rapido vedere quale parte della posizione di mercato dipende dalle persone e quale da altro. Dove il lavoro rimane ancora non documentato in capo a singole persone, questa distinzione è vaga — e la posizione di mercato resta forte sulla carta, mentre in sede di due diligence un acquirente vede rapidamente che la difendibilità risiede altrove rispetto a quanto si pensava.
Tre domande offrono un primo quadro.
Innanzitutto: quale parte del fatturato proviene da attività che l'IA può sostituire, quale parte da lavoro in cui l'IA collabora sotto supervisione umana, e quale parte resta lavoro umano perché si basa su relazione, giudizio o fiducia. Non si tratta di una stima approssimativa, ma di una classificazione per compito — ed è esattamente ciò a cui risponde, compito per compito, la scansione del lavoro di FTE TO AI.
In secondo luogo: quanto dipende la posizione di mercato da singole persone rispetto all'azienda nel suo complesso. Una posizione che si regge sulle relazioni personali di un singolo venditore pesa diversamente da una posizione radicata nel marchio o nel sistema. Questo si collega alla domanda su come si misura la dipendenza dal titolare in un'azienda in cui l'IA collabora, e tocca anche la domanda su quanto sia concentrato il portafoglio clienti — approfondita in come si misura la concentrazione clienti in un'azienda in cui l'IA collabora.
In terzo luogo: quanto è ricorrente il fatturato generato dalla posizione di mercato. Le vendite una tantum a nuovi clienti pesano diversamente dai contratti che si rinnovano automaticamente. Questa distinzione è approfondita in quanto vale il fatturato ricorrente in una vendita.
Il miglioramento non sta nell'aumentare la quota di mercato di per sé, ma nel separare ciò che è ripetibile da ciò che distingue l'azienda. Questo richiede tre passaggi, nessuno dei quali dà risultati a breve termine ma tutti misurabili.
Prima: mappare il lavoro dietro la posizione di mercato a livello di compiti, non di funzioni. Non 'il reparto commerciale' ma 'redigere preventivi', 'qualificare i lead', 'condurre la negoziazione contrattuale'. Solo a questo livello si vede quale parte è sostituibile e quale no.
Poi: documentare esattamente qual è la parte distintiva. Una rete di contatti che esiste solo nella testa del titolare non è, per un acquirente, una posizione di mercato ma un rischio. Relazioni documentate, contratti, referenze e valore di marchio riconoscibile lo sono invece.
Infine: integrare la qualità degli utili nello stesso processo. Una posizione di mercato che genera profitto grazie a risparmi temporanei sul lavoro pesa diversamente da una posizione che genera profitto grazie a un vantaggio strutturale. Come si fonda questa distinzione è spiegato in come si fonda la qualità degli utili e in come si misura la qualità degli utili in un'azienda in cui l'IA collabora.
Se questo tema tocca decisioni relative al personale — ad esempio perché il lavoro sostituito dall'IA ha conseguenze su funzioni specifiche — allora si applicano requisiti legali propri, distinti da questa valutazione.
La verifica gratuita del valore consiste in otto brevi domande, una per ogni fattore di valore, e offre un primo quadro di quale fattore pesa di più oggi sul suo prezzo. La scansione completa del valore, con punteggio di maturità, indice di dipendenza dal titolare e un calendario biennale verso il momento dell'exit, è in fase di sviluppo.