A piaci pozíciót régen méret alapján ítélték meg: piaci részesedés, márkaismertség, az account managerek száma, akik a kapcsolatokat fenntartják. Egy vevő ezt még mindig számba veszi, de valami mást is hozzászámol. Azt kérdezi magától, hogy ez a pozíció mennyiben épül olyan emberekre, akik naponta ugyanazt a munkát ismétlik — ajánlatokat állítanak össze, árakat hasonlítanak össze, tartalmat készítenek, ügyfélkérdésekre válaszolnak — és mennyiben olyasmire, amit nem lehet egyszerűen lekopírozni: egy hálózatra, egy márkára, egy pozícióra egy láncban, amely nem mozdul el, amint egy versenytárs egy feladatot gyorsabban végez el.
Az indok nem bonyolult. Azt a munkát, amit az AI átvesz, egy versenytárs is átveheti. Egy piaci pozíció, amely elsősorban a gyorsaságon és a mennyiségen alapul olyan feladatokban, amelyeket mára részben vagy teljesen el tud végezni az AI, kevésbé védhető, mint egy pozíció, amely bizalomból, exkluzív hozzáférésből vagy egy feladatban nem megfogható tudásból épül fel. Egy vevő már nem csak azt számolja, hogy hány ember látja el a pozíciót. Azt számolja, hogy mi marad, ha a munka megismételhető része kiesik.
A különbség látható olyan vállalatok között, amelyek látszólag ugyanazon a piacon vannak. Az egyik vállalat egy értékesítési csapattal védi a pozícióját, amely elsősorban standard ajánlatokat állít össze és árakat követ fel — olyan munka, amelynek nagy részét mára emberi jóváhagyással ellátott AI is el tudja végezni. A másik vállalat a pozícióját olyan kapcsolatok hálózatával védi, amelyek évek alatt épültek fel, vagy egy nem átruházható tanúsítvánnyal. Papíron mindkét vállalatnak lehet ugyanannyi piaci részesedése. Egy vevő ezeket nem értékeli ugyanúgy.
A különbség azok között a vállalatok között, amelyek ezt már így látják, és azok között, amelyek még nem így látják, jellemzően nem az ágazatban rejlik, hanem abban, hogyan van berendezve a munka. Ahol a folyamatokat megismételhető lépésekre bontották fel egyértelmű döntési kerettel, ott gyorsabban látható, hogy a piaci pozíció mely része emberekre épül, és mely része valami másra. Ahol a munka még dokumentálatlanul egyéneknél van, ott ez a különbségtétel homályos — és a piaci pozíció papíron erősnek marad, míg egy vevő a due diligence során hamar látja, hogy a védhetőség máshol rejlik, mint gondolták.
Három kérdés ad egy első képet.
Először: az árbevétel mely része származik olyan tevékenységekből, amelyeket az AI át tud venni, mely része olyan munkából, amelyben az AI emberi felügyelettel közreműködik, és mely része marad emberi munka, mert kapcsolaton, ítélőképességen vagy bizalmon alapul. Ez nem egy megérzésen alapuló becslés, hanem egy feladatonkénti felosztás — és pontosan erre ad választ feladatonként a FTE TO AI munkafelmérése.
Másodszor: mennyire függ a piaci pozíció egyéni személyektől a vállalat egészéhez képest. Egy pozíció, amely egyetlen értékesítő személyes kapcsolatain nyugszik, másképp mérlegelendő, mint egy pozíció, amely a márkában vagy a rendszerben van rögzítve. Ez átfedésben van azzal a kérdéssel, hogy hogyan mérhető a tulajdonosfüggőség egy olyan vállalatban, amelyben az AI közreműködik, és érinti azt a kérdést is, hogy mennyire koncentrált az ügyfélportfólió — erről bővebben itt: hogyan mérhető az ügyfélkoncentráció egy olyan vállalatban, amelyben az AI közreműködik.
Harmadszor: mennyire ismétlődő a piaci pozícióból származó árbevétel. Az új ügyfeleknek történő egyszeri eladások másképp mérlegelendők, mint az önmagukban folytatódó szerződések. Ez a különbségtétel részletesen kifejtve itt található: mennyit ér az ismétlődő árbevétel egy eladásnál.
A javulás nem a piaci részesedés önmagában való növelésében rejlik, hanem abban, hogy elválasztjuk azt, ami megismételhető, attól, ami megkülönbözteti a vállalatot. Ez három lépést igényel, amelyek egyike sem ad rövid távon eredményt, de mindegyik mérhető.
Először: a piaci pozíció mögötti munka feltérképezése feladatszinten, nem funkciószinten. Nem „az értékesítési osztály”, hanem „ajánlatok összeállítása”, „leadek minősítése”, „szerződéses tárgyalások lefolytatása”. Csak ezen a szinten látható, mely rész vehető át és mely rész nem.
Aztán: rögzítse pontosan, mi a megkülönböztető rész. Egy hálózat, amely csak a tulajdonos fejében létezik, egy vevő számára nem piaci pozíció, hanem kockázat. A dokumentált kapcsolatok, szerződések, referenciák és felismerhető márkaérték viszont az.
Végül: vonja be a nyereségminőséget is ugyanebbe a folyamatba. Egy piaci pozíció, amely átmeneti munkaerő-megtakarításnak köszönhetően hoz nyereséget, másképp mérlegelendő, mint egy pozíció, amely strukturális előnynek köszönhetően hoz nyereséget. Ez a különbségtétel alátámasztva megtalálható itt: hogyan indokolható meg a nyereségminőség és itt: hogyan mérhető a nyereségminőség egy olyan vállalatban, amelyben az AI közreműködik.
Ha ez a téma személyzeti döntéseket érint — például mert az AI által átvett munka funkciókra van kihatással —, akkor arra saját, ettől az értékeléstől független jogi követelmények vonatkoznak.
Az ingyenes értékellenőrzés nyolc rövid kérdésből áll, egy-egy az egyes értékhajtóerőkre, és első képet ad arról, hogy melyik hajtóerő nyomja ma leginkább az árat. A teljes értékfelmérés, érettségi pontszámmal, tulajdonosfüggőségi indexszel és a kilépési időpontig tartó kétéves naptárral, jelenleg készül.