Pozycja rynkowa była długo oceniana na podstawie skali: udziału w rynku, rozpoznawalności marki, liczby account managerów utrzymujących relacje. Kupujący wciąż to liczy, ale dolicza do tego coś innego. Zastanawia się, jaka część tej pozycji opiera się na ludziach, którzy dzień w dzień powtarzają tę samą pracę — sporządzają oferty, porównują ceny, produkują treści, odpowiadają na pytania klientów — a jaka część na czymś, czego nie da się po prostu skopiować: na sieci kontaktów, marce, pozycji w łańcuchu, która nie przesuwa się, gdy konkurent wykona zadanie szybciej.
Powód nie jest skomplikowany. Pracę, którą przejmuje AI, może przejąć również konkurent. Pozycja rynkowa, która polega głównie na szybkości i wolumenie w zadaniach, które obecnie można częściowo lub w całości wykonać za pomocą AI, jest mniej obronna niż pozycja oparta na zaufaniu, wyłącznym dostępie lub wiedzy, której nie da się ująć w zadaniu. Kupujący nie liczy już wyłącznie, ile osób obsadza tę pozycję. Liczy, co pozostaje, gdy powtarzalna część tej pracy wypada.
Różnica jest widoczna między firmami, które na pierwszy rzut oka działają na tym samym rynku. Jedna firma broni swojej pozycji zespołem sprzedaży, który głównie sporządza standardowe oferty i obdzwania klientów w sprawie cen — praca, której dużą część obecnie może obsłużyć AI z ludzką akceptacją. Druga firma broni swojej pozycji siecią relacji budowaną przez lata lub certyfikacją, której nie można przenieść. Obie firmy mogą na papierze mieć ten sam udział w rynku. Kupujący nie wycenia ich tak samo.
Różnica między firmami, które już tak to widzą, a firmami, które jeszcze tak tego nie widzą, nie tkwi zwykle w branży, lecz w tym, jak zorganizowana jest praca. Tam, gdzie procesy są podzielone na powtarzalne kroki z jasnym schematem decyzyjnym, szybciej widać, jaka część pozycji rynkowej opiera się na ludziach, a jaka na czymś innym. Tam, gdzie praca wciąż tkwi niezapisana w poszczególnych osobach, to rozróżnienie jest niejasne — a pozycja rynkowa pozostaje na papierze silna, podczas gdy kupujący podczas due diligence szybko zauważa, że obronność leży gdzie indziej, niż zakładano.
Trzy pytania dają pierwszy obraz.
Po pierwsze: jaka część przychodów pochodzi z czynności, które AI może przejąć, jaka część z pracy, w której AI współpracuje pod ludzkim nadzorem, a jaka część pozostaje pracą ludzką, ponieważ opiera się na relacji, ocenie lub zaufaniu. To nie jest szacunek na czuja, lecz podział według zadań — i to jest właśnie to, na co skan pracy FTE TO AI daje odpowiedź w podziale na zadania.
Po drugie: jak bardzo pozycja rynkowa jest zależna od poszczególnych osób w porównaniu z firmą jako całością. Pozycja, która opiera się na osobistych relacjach jednego sprzedawcy, waży inaczej niż pozycja zakotwiczona w marce lub systemie. To zazębia się z pytaniem, jak mierzy się zależność od właściciela w firmie, w której współpracuje AI, oraz dotyka pytania, jak skoncentrowany jest portfel klientów — o czym można przeczytać w jak mierzy się koncentrację klientów w firmie, w której współpracuje AI.
Po trzecie: jak powtarzalny jest przychód, który daje pozycja rynkowa. Jednorazowa sprzedaż nowym klientom waży inaczej niż kontrakty, które automatycznie się przedłużają. To rozróżnienie jest omówione w ile warte są powtarzalne przychody przy sprzedaży.
Ulepszenie nie polega na zwiększaniu udziału w rynku jako takim, lecz na oddzieleniu tego, co jest powtarzalne, od tego, co odróżnia firmę. Wymaga to trzech kroków, z których żaden nie daje wyniku na krótką metę, ale każdy jest mierzalny.
Najpierw: zmapować pracę stojącą za pozycją rynkową na poziomie zadań, nie funkcji. Nie 'dział sprzedaży', lecz 'sporządzanie ofert', 'kwalifikowanie leadów', 'prowadzenie negocjacji kontraktowych'. Tylko na tym poziomie widać, jaka część jest przejmowalna, a jaka nie.
Potem: zapisać, czym dokładnie jest ta odróżniająca część. Sieć kontaktów, która istnieje tylko w głowie właściciela, dla kupującego nie jest pozycją rynkową, lecz ryzykiem. Udokumentowane relacje, kontrakty, referencje i rozpoznawalna wartość marki — są.
Na koniec: uwzględnić jakość zysku w tym samym procesie. Pozycja rynkowa, która przynosi zysk dzięki tymczasowym oszczędnościom na pracy, waży inaczej niż pozycja, która przynosi zysk dzięki strukturalnej przewadze. Jak to rozróżnienie jest uzasadniane, opisano w jak uzasadnia się jakość zysku oraz w jak mierzy się jakość zysku w firmie, w której współpracuje AI.
Jeśli ten temat dotyka decyzji personalnych — na przykład ponieważ praca, którą przejmuje AI, ma konsekwencje dla funkcji — obowiązują dla nich własne wymogi prawne, niezależne od tej wyceny.
Bezpłatny test wartości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na każdy czynnik wartości, i daje pierwszy obraz tego, który czynnik najbardziej obniża dziś cenę. Pełny skan wartości, z wynikiem dojrzałości, wskaźnikiem zależności od właściciela i dwuletnim kalendarzem do momentu wyjścia z inwestycji, jest w budowie.