Marktposition wurde lange anhand von Skalierung beurteilt: Marktanteil, Bekanntheitsgrad, die Anzahl Account-Manager, die Beziehungen pflegen. Ein Käufer zählt das noch immer, rechnet aber etwas anderes hinzu. Er fragt sich, wie viel dieser Position auf Menschen beruht, die täglich dieselbe Arbeit wiederholen — Angebote zusammenstellen, Preise vergleichen, Inhalte produzieren, Kundenfragen beantworten — und wie viel auf etwas, das sich nicht einfach kopieren lässt: ein Netzwerk, eine Marke, eine Position in einer Kette, die sich nicht verschiebt, sobald ein Wettbewerber eine Aufgabe schneller ausführt.
Der Grund ist nicht kompliziert. Arbeit, die KI übernimmt, kann auch ein Wettbewerber übernehmen. Eine Marktposition, die vor allem aus Geschwindigkeit und Volumen in Aufgaben besteht, die inzwischen teilweise oder vollständig von KI erledigt werden können, ist weniger verteidigungsfähig als eine Position, die auf Vertrauen, exklusivem Zugang oder Wissen beruht, das sich nicht in eine Aufgabe fassen lässt. Ein Käufer zählt nicht mehr nur, wie viele Menschen die Position besetzen. Er zählt, was übrig bleibt, wenn der wiederholbare Teil dieser Arbeit wegfällt.
Der Unterschied ist zwischen Unternehmen sichtbar, die scheinbar im selben Markt tätig sind. Das eine Unternehmen verteidigt seine Position mit einem Vertriebsteam, das vor allem Standardangebote erstellt und Preise nachtelefoniert — Arbeit, von der ein großer Teil inzwischen von KI mit menschlicher Freigabe erledigt werden kann. Das andere Unternehmen verteidigt seine Position mit einem Netzwerk von Beziehungen, das über Jahre aufgebaut wurde, oder mit einer Zertifizierung, die nicht übertragbar ist. Beide Unternehmen können auf dem Papier denselben Marktanteil haben. Ein Käufer bewertet sie nicht gleich.
Der Unterschied zwischen Unternehmen, die dies bereits so sehen, und Unternehmen, die dies noch nicht so sehen, liegt meist nicht in der Branche, sondern darin, wie die Arbeit organisiert ist. Wo Prozesse in wiederholbare Schritte mit einem klaren Entscheidungsrahmen aufgeteilt sind, ist schneller zu erkennen, welcher Teil der Marktposition auf Menschen beruht und welcher Teil auf etwas anderem. Wo Arbeit noch undokumentiert bei Einzelpersonen liegt, ist dieser Unterschied unklar — und die Marktposition bleibt auf dem Papier stark, während ein Käufer bei der Due Diligence schnell erkennt, dass die Verteidigungsfähigkeit woanders liegt als angenommen.
Drei Fragen geben ein erstes Bild.
Erstens: Welcher Teil des Umsatzes stammt aus Tätigkeiten, die KI übernehmen kann, welcher Teil aus Arbeit, bei der KI mit menschlicher Aufsicht mitarbeitet, und welcher Teil bleibt Menschenarbeit, weil er auf Beziehung, Urteilsvermögen oder Vertrauen beruht. Das ist keine Einschätzung aus dem Gefühl, sondern eine Einteilung pro Aufgabe — und genau darauf gibt der Arbeitsscan von FTE TO AI je Aufgabe Antwort.
Zweitens: Wie abhängig ist die Marktposition von einzelnen Personen im Vergleich zum Unternehmen als Ganzem. Eine Position, die auf den persönlichen Beziehungen eines einzelnen Verkäufers beruht, wiegt anders als eine Position, die in der Marke oder im System verankert ist. Das überschneidet sich mit der Frage, wie Eigentümerabhängigkeit sich in einem Unternehmen misst, in dem KI mitarbeitet, und betrifft auch die Frage, wie konzentriert der Kundenstamm ist — nachzulesen bei wie Kundenkonzentration sich in einem Unternehmen misst, in dem KI mitarbeitet.
Drittens: Wie wiederkehrend ist der Umsatz, den die Marktposition einbringt. Einmalige Verkäufe an neue Kunden wiegen anders als Verträge, die sich automatisch fortsetzen. Dieser Unterschied ist ausgearbeitet bei was wiederkehrender Umsatz bei einem Verkauf wert ist.
Verbesserung liegt nicht in der Vergrößerung des Marktanteils an sich, sondern in der Trennung von dem, was wiederholbar ist, von dem, was das Unternehmen unterscheidet. Das erfordert drei Schritte, die keiner kurzfristig Ergebnisse liefern, aber alle messbar sind.
Zunächst: die Arbeit hinter der Marktposition auf Ebene der Aufgaben erfassen, nicht der Funktionen. Nicht 'die Vertriebsabteilung', sondern 'Angebote erstellen', 'Leads qualifizieren', 'Vertragsverhandlungen führen'. Nur auf dieser Ebene ist erkennbar, welcher Teil übernehmbar ist und welcher nicht.
Dann: festhalten, was der unterscheidende Teil genau ist. Ein Netzwerk, das nur im Kopf des Eigentümers existiert, ist für einen Käufer keine Marktposition, sondern ein Risiko. Dokumentierte Beziehungen, Verträge, Referenzen und erkennbarer Markenwert sind es hingegen.
Schließlich: Gewinnqualität in dieselbe Bewegung mit einbeziehen. Eine Marktposition, die Gewinn durch vorübergehende Einsparungen bei Arbeit erzielt, wiegt anders als eine Position, die Gewinn durch einen strukturellen Vorsprung erzielt. Wie dieser Unterschied begründet wird, steht bei wie Gewinnqualität begründet wird und bei wie Gewinnqualität in einem Unternehmen gemessen wird, in dem KI mitarbeitet.
Berührt dieses Thema Personalentscheidungen — zum Beispiel weil Arbeit, die KI übernimmt, Folgen für Funktionen hat — dann gelten dafür eigene gesetzliche Anforderungen, unabhängig von dieser Bewertung.
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