Un acquirente non guarda al numero di contratti con i fornitori, ma a cosa succede se la persona che chiama il fornitore non è più presente. In molte aziende si tratta di una conversazione che da anni si svolge sempre nello stesso modo: il titolare o un addetto agli acquisti fisso conosce il referente, conosce la storia degli accordi sui prezzi, sa quando c'è margine per negoziare e quando non c'è. Questa conoscenza non è annotata da nessuna parte, perché non era necessario annotarla. C'era solo una persona che ne aveva bisogno.
Questo non nasce da negligenza. È il normale risultato di un'azienda crescita con persone fisse su relazioni fisse. Finché quella persona resta, funziona. Un acquirente deve però considerare che quella persona a un certo punto se ne andrà, e valuta quindi la situazione senza di lei.
Una relazione con un fornitore legata a un individuo non è, per un acquirente, un valore stabile ma un rischio con un prezzo. Condizioni d'acquisto favorevoli concordate verbalmente e non registrate da nessuna parte pesano diversamente da condizioni che sono scritte in un contratto e gestite da più persone. Questo riguarda non solo l'indice di dipendenza dal titolare, ma anche la qualità degli utili: un risparmio che scompare non appena una persona se ne va è diverso da un risparmio integrato nel processo. Come questa distinzione si riflette nella motivazione di un prezzo di vendita è illustrato in come motivare la qualità degli utili in una vendita.
Nelle relazioni con i fornitori il lavoro si articola su tre livelli, e questi livelli non si spostano ovunque allo stesso ritmo.
Registrare e rendere accessibile la storia — quali accordi sono stati presi, quali prezzi sono stati negoziati, quale fornitore ha consegnato e quando — è un lavoro che l'IA può già svolgere oggi, a condizione che i dati siano disponibili da qualche parte. Contratti, scambi di e-mail e fatture possono essere consultati e riassunti, in modo che la conoscenza non risieda più solo nella testa di una persona.
Segnalare le anomalie — un tempo di consegna che si allunga, un prezzo che aumenta senza spiegazioni, un contratto che scade — è parzialmente automatizzabile, con qualcuno che valuta la segnalazione e stabilisce se è necessaria un'azione. Questo non elimina la relazione, ma riduce la ricerca manuale che oggi la precede.
La negoziazione in sé, e il valutare quando un fornitore è disposto a venire incontro e quando no, resta lavoro umano. È relazionale e dipendente dal contesto in un modo che non si può fissare in un sistema.
Le aziende dove questo funziona già così sono generalmente aziende dove l'amministrazione relativa ai fornitori era già digitale e strutturata prima che si automatizzasse qualcosa. Dove i contratti si trovano ancora in cartelle o e-mail sparse, c'è prima un lavoro da fare sulla struttura prima che l'IA possa farne qualcosa.
Rendere trasferibile non significa che la relazione cambi tono. Significa che la conoscenza che ora risiede in una sola persona diventi reperibile anche altrove: la storia degli accordi per iscritto, i momenti di contatto in un sistema, i margini di negoziazione documentati invece che ricordati a memoria. Una seconda o terza persona che di tanto in tanto partecipa alla conversazione con un fornitore importante riduce il rischio senza che il fornitore percepisca nulla di diverso da un'azienda che ha le sue cose in ordine.
Questo riguarda una decisione su chi mantiene quale contatto, e tale decisione spetta al datore di lavoro. Nella misura in cui riguarda l'impiego o la sostituzione di dipendenti, si applicano i relativi requisiti legali; questo non fa parte di questa scansione.
Le relazioni con i fornitori sono raramente l'unico punto in cui un'azienda dipende da una sola persona. La stessa domanda si pone spesso a proposito di come rendere trasferibile la conoscenza tecnica nell'azienda, di come rendere trasferibile la rete di contatti sul mercato in modo che non dipenda da un solo gestore delle relazioni, e di come rendere trasferibile il contatto con i clienti se ora i clienti sono abituati a un unico referente fisso. Chi migliora qualcosa su questo fronte lo vede spesso riflesso nel modo in cui viene valutato il fatturato ricorrente, spiegato in quanto vale il fatturato ricorrente in una vendita.
La domanda di fondo — quale lavoro in questa specifica azienda può davvero essere svolto dall'IA, e quale no — viene risolta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI.
Il primo passo non è riscrivere i contratti, ma vedere quale driver sta al momento facendo scendere di più il prezzo. Il controllo gratuito del valore consiste in otto brevi domande, una per ogni driver di valore, e offre un quadro di dove si concentra la maggiore pressione. La scansione completa del valore — con punteggi di maturità per driver, prove, l'indice di dipendenza dal titolare e un calendario biennale verso il momento dell'uscita — è in fase di sviluppo.