In molte aziende una sola persona controlla il lavoro prima che esca dalla porta. Non perché sia scritto da qualche parte, ma perché nel corso degli anni questa persona ha imparato dove si trovano gli errori, quale cliente è severo e quale fornitore consegna con una precisione leggermente inferiore a quanto promettono le sue carte. Questa conoscenza non è scritta da nessuna parte. Sta in uno sguardo, in una sensazione, in un ultimo controllo che nessun altro osa saltare.
Un acquirente lo vede così: se questa persona viene a mancare per tre mesi, cosa succede alla qualità che esce dall'azienda? Se la risposta è incerta, questo diventa parte del prezzo. Non perché il lavoro sia scadente, ma perché la sua continuità dipende da un solo nome.
Il controllo qualità nasce spesso in modo organico. Non c'era budget per un sistema, quindi qualcuno che lo vedeva comunque passare se ne è assunto il ruolo. Questa persona è diventata sempre più brava, e con ciò sempre più indispensabile. Documentare esattamente cosa valuta richiede tempo, e quel tempo è stato assorbito dal controllo effettivo. Si crea così una situazione in cui il controllo avviene, ma non è trasferibile — il lavoro c'è, il metodo no.
L'AI non cambia questo sostituendo il controllore, ma rendendo esplicita una parte di ciò che fa. Tre tipi di lavoro si intrecciano in questo processo.
Alcuni controlli sono sufficientemente regolari da poter essere eseguiti dall'AI: misurazioni confrontate con una norma, documenti verificati per completezza, deviazioni segnalate rispetto a una fascia di tolleranza fissa. Questo lavoro può essere assorbito.
Una parte più consistente del controllo è una valutazione con una motivazione dietro — una deviazione che rientra appena nella norma, ma che il controllore esperto sa che verrà comunque respinta da questo cliente. È un lavoro in cui l'AI può fare una segnalazione o una proposta, e una persona approva o respinge con una motivazione. La supervisione resta, il tempo di ricerca scompare.
E una parte resta lavoro umano: la conversazione con un cliente che vuole modificare un limite, la valutazione su un nuovo prodotto senza storico di norme, l'accettazione di un rischio che esula da ogni protocollo. Per questo non esiste una fascia di tolleranza, e non dovrebbe essercene una.
La differenza tra le aziende che applicano già questo approccio e quelle che non lo fanno raramente sta nella volontà. Sta nel fatto che i criteri di valutazione del controllore siano mai stati scritti. Dove questo è avvenuto — anche se per un altro scopo, come una registrazione di reclami o un rapporto di audit — c'è materiale su cui addestrare l'AI e automatizzare in parte il controllo. Dove questi criteri non sono mai stati documentati, il controllo resta nella testa di una sola persona, con o senza AI.
L'acquirente non fa i conti sulla domanda se il controllo sia buono. Fa i conti sulla domanda se continuerà a funzionare senza l'attuale controllore. Una funzione di controllo che si basa interamente sull'esperienza è, per un acquirente, un rischio che inserisce nel prezzo, anche se la qualità oggi è eccellente. Una funzione di controllo di cui i criteri sono documentati e in parte monitorati da un sistema è un rischio che può valutare — e questo è diverso da un rischio che deve temere.
Cosa succede all'attuale controllore una volta completato questo trasferimento è una domanda diversa da quella a cui risponde questa pagina. Eliminare un ruolo o ridistribuire un'attività rientra negli obblighi legali propri del datore di lavoro, e su questo non viene fornita alcuna indicazione qui.
Il trasferimento non inizia con un sistema, ma con una conversazione: a cosa presta attenzione esattamente questa persona, e perché. Non è un controllo del controllore — è la documentazione di una conoscenza che altrimenti scompare non appena se ne va, con o senza AI. Molti controllori vivono questo come un riconoscimento della propria competenza, non come un attacco ad essa, a patto che sia chiaro che il lavoro di valutazione resta suo e che si sposta solo la parte ripetibile.
Segue poi la domanda su quale parte di quei criteri sia sufficientemente rigida da poter essere fissata come regola, quale parte merita una segnalazione con motivazione, e quale parte resta lavoro umano. Questa stessa struttura — assorbire, segnalare con supervisione, oppure lavoro umano — vale peraltro altrettanto bene per rendere trasferibile il lavoro di calcolo che ora è nelle mani di una sola persona e per la pianificazione che ora si basa su esperienza e numeri di telefono. Il controllo qualità raramente esiste isolato.
Un risparmio nei tempi di consegna o nelle ore di controllo conta diversamente per un acquirente in base alla fonte. Le ore liberate perché il processo è stato adattato contano come qualità del profitto; le ore liberate perché un singolo fornitore o un singolo strumento fa qualcosa a un costo leggermente inferiore non contano allo stesso modo, come viene anche illustrato in il modo in cui la qualità del profitto viene motivata in una vendita. La stessa distinzione vale per le relazioni con i clienti che ora dipendono da una sola persona, e per la differenza tra fatturato garantito e fatturato che deve essere guadagnato ogni anno da capo, come si può leggere in quanto vale il fatturato ricorrente in una vendita.
Quali attività all'interno del controllo qualità di questa azienda si possano assorbire, quali richiedano ancora supervisione e quali siano lavoro umano è una domanda da porsi per ogni singola attività, non in termini generali — ed è esattamente ciò che la scansione del lavoro di FTE TO AI mette in luce. Chi desidera prima sapere se il controllo qualità sia il driver che pesa di più sul prezzo, o se il problema si trovi altrove, può compilare la verifica del valore gratuita: otto domande brevi, una per ogni driver di valore, con un quadro di quale driver pesi di più oggi. La scansione completa del valore, con prove per ogni driver e un calendario verso il momento dell'uscita, è in fase di realizzazione.