Deux ans avant une vente, vous vous trouvez à un autre stade qu'un an avant, ou qu'au moment où un acheteur est déjà à la table. Il reste encore le temps de changer quelque chose à la façon dont l'entreprise fonctionne, mais pas suffisamment de temps pour que les conséquences de ce changement ne deviennent visibles que dans cinq ans. Ce que vous constatez aujourd'hui à propos du travail dans l'entreprise peut encore devenir démontrable dans les deux années restantes — pas comme une promesse faite à un acheteur, mais comme quelque chose qui se retrouve dans les chiffres et les processus au moment où il examine l'entreprise.
Un acheteur n'achète pas le nombre de personnes sur la liste de paie. Il achète ce qui continue de fonctionner lorsqu'une partie de ces personnes n'est plus là — le processus, la relation client, le savoir qui ne réside pas dans une seule tête. L'IA modifie ce qui continue de fonctionner sans intervention humaine, et cela se produit déjà aujourd'hui, par fragments. Dans une entreprise, un logiciel prend déjà en charge une partie de l'administration de façon autonome ; dans une autre, le même travail reste entièrement manuel, non pas parce que ce ne serait pas possible, mais parce que personne n'a détaché le processus de la personne qui le fait depuis des années.
Trois catégories traversent tout ce travail. Certaines tâches, l'IA peut les reprendre sans qu'un collaborateur n'y jette même un regard. D'autres tâches se déroulent partiellement de manière automatique, avec quelqu'un qui approuve ou rejette et en donne la raison. Et une troisième partie reste un travail humain, car elle exige le jugement, la relation ou le contexte qu'un système ne possède pas. Cette répartition diffère selon l'entreprise, et même selon le département au sein d'une même entreprise. Deux ans avant une vente est le moment de savoir dans quelle catégorie se situe le travail de votre entreprise, et non de le deviner au moment où un acheteur pose lui-même la question.
Un an avant la vente, il n'est plus temps de changer quelque chose de fondamental à un processus — ce qui se passe alors est décrit dans ce que vous faites un an avant la vente avec ce travail. À deux ans, la situation est différente. Un processus qui repose aujourd'hui en partie sur une personne peut encore, dans ce délai, être documenté, redistribué ou soutenu par un système — et cela peut devenir visible dans deux exercices comptables consécutifs, plutôt que dans une explication qu'un acheteur doit croire sur votre parole.
C'est aussi pourquoi la dépendance au propriétaire pèse ici le plus lourd. Le travail transféré à l'IA modifie le poids de chaque levier de valeur, mais c'est pour la dépendance au propriétaire que l'effet est le plus direct : si une tâche qui repose actuellement sur vous peut être transférée à un système sous supervision, une partie du risque qu'un acheteur attribue à votre départ disparaît. Une économie qui résulte d'un gain de temps sur une tâche compte par ailleurs différemment d'une économie qui dépend aujourd'hui d'un seul fournisseur ou contrat — la qualité du profit ne se mesure pas seulement au montant économisé, mais aussi à la solidité avec laquelle cette économie est ancrée dans le processus. La façon exacte dont un acheteur pèsera cela dépend en partie de qui siégera à la table par la suite ; pourquoi un acheteur s'intéresse à l'équipe de direction joue ici un rôle qui va au-delà du travail lui-même.
Ce qui peut être établi à ce moment : quelles tâches dans l'entreprise sont déjà démontrablement reprises par l'IA aujourd'hui, lesquelles se déroulent partiellement sous supervision, et lesquelles restent entièrement un travail humain — et chez qui se trouvent actuellement ce savoir et cette responsabilité. C'est un inventaire factuel, pas une estimation de l'avenir.
Ce qui ne peut pas être établi : combien un acheteur paiera exactement pour cela dans deux ans, ou quelle part du travail sera alors réellement reprise. Cela dépend de l'évolution de la technologie, du secteur, et de choix qui restent encore à faire. Aucune garantie n'est donc donnée ici quant à la tâche que l'IA reprendra effectivement ou dans quel délai. Si le sujet touche à des décisions relatives au personnel — qui continuera à faire quel travail et qui non — des exigences légales propres s'appliquent ; cette appréciation revient à l'employeur, seuls les faits relatifs au travail lui-même sont inventoriés ici.
La question sous-jacente — quel travail, dans cette entreprise spécifique, peut réellement être repris par l'IA — trouve sa réponse, tâche par tâche, dans le scan de travail de FTE TO AI, indépendamment du fait qu'une vente soit ou non déjà planifiée. Même si la vente n'est pas encore un projet concret, cela ne change rien à la pertinence de la question ; ce que cela signifie est expliqué dans ce que vous faites de ce travail si vous ne souhaitez pas encore vendre. Et toute vente n'est pas un transfert intégral — dans ce que vous faites de ce travail lors d'une vente partielle, la question se pose tout autant, mais avec un résultat différent quant à ce que vous conservez vous-même en main.
Deux ans avant la vente, il y a la place pour établir ce qui pèse aujourd'hui sur le prix, et pour voir si cela peut encore être changé dans le temps restant. Une première étape dans cette démarche est le contrôle de valeur gratuit : huit questions courtes, une par levier de valeur, qui donnent une image du levier qui pèse aujourd'hui le plus sur votre prix. Le scan de valeur complet — avec un score de maturité par levier, l'indice de dépendance au propriétaire et un calendrier vers le moment de la sortie — est en cours de développement. La façon exacte dont ces huit leviers sont pondérés est expliquée dans comment la valeur de votre entreprise est déterminée.