Kupujący nie liczy głów. Kupujący zadaje sobie jedno pytanie: co dalej będzie działać, jeśli kluczowa osoba jutro odpadnie. Odpowiedź na to pytanie decyduje o tym, czy firma zostanie wyceniona na podstawie zysku z ostatniego roku, czy trochę niżej, bo część tego zysku zależy od ludzi, którzy sami nie są sprzedawani wraz z firmą.
To nie jest nowy sposób patrzenia. Due diligence od zawsze pyta o przenoszalność. Zmienia się natomiast sposób, w jaki firmy tę przenoszalność organizują. Praca, która wcześniej istniała tylko w głowie pracownika, w coraz większej liczbie firm zostaje zapisana w systemie, który ją wykonuje lub kontroluje. To zmienia nie tylko ilość pracy, ale to, kto lub co tę pracę niesie.
AI przejmuje pracę. Nie wszędzie, nie od razu i nie jako obietnica na przyszłość — częściowo, już dziś, w trzech kategoriach, które przebiegają przez niemal każdy proces. Niektóre zadania system może wykonywać w pełni samodzielnie. Inne zadania są przejmowane częściowo, przy czym człowiek zatwierdza lub odrzuca i podaje przy tym powód. A trzecia kategoria pozostaje pracą ludzką, ponieważ potrzebny jest osąd, relacja lub kontekst, którego system nie posiada.
Podział między te trzy kategorie różni się znacznie między firmami, także w ramach tej samej branży. Różnica nie leży w branży, lecz w tym, jak praca jest zorganizowana: czy proces jest opisany i powtarzalny, czy wiedza znajduje się jedynie w głowie osoby, która robi to od lat. Firmy, w których procesy są zapisane, szybciej widzą, które zadania nadają się do przejęcia. Firmy, w których praca jest przekazywana ustnie, muszą najpierw zrobić coś innego, zanim AI może tam coś przejąć: uwidocznić tę pracę.
Gdy praca przesuwa się od osoby do systemu z nadzorem, zmienia się waga każdego czynnika wartości, który kupujący uwzględnia. Najbardziej zależność od właściciela: jeśli sam właściciel jest jedyną osobą, która wie, jakie wyjątki otrzymuje klient, żadna automatyzacja nie liczy tej wiedzy — zależność pozostaje. Ale zmienia się też jakość zysku. Oszczędność, która dziś jest widoczna w zysku, bo jeden zewnętrzny dostawca automatycznie wykonuje zadanie, to coś innego niż oszczędność wbudowana we własny proces, która będzie działać jutro nawet wtedy, gdy ten dostawca zniknie lub podniesie cenę. Kupujący, który nie widzi tej różnicy, przelicza się na plus lub na minus, sam o tym nie wiedząc. Co dzieje się z wartością, gdy praca zależy od dostawcy opisuje właśnie to rozróżnienie.
Wynik dojrzałości dla poszczególnego czynnika wartości jest szacunkiem, nie pomiarem. Opiera się na dowodach — zapisanych procesach, systemach wykonujących zadania, dokumentacji umożliwiającej przekazanie — ale dowodów nie da się znaleźć wszędzie równie łatwo. Przy zadaniu, które system wykonuje w pełni samodzielnie, dowód ten jest zwykle łatwy do pokazania: dziennik zdarzeń, raport, wynik. Przy zadaniu, które jest przejmowane częściowo, z nadzorem ludzkim, dowód jest bardziej miękki: ktoś zatwierdza lub odrzuca, ale powód tego nie jest zawsze utrwalony na papierze. Tam szacunek jest bardziej niepewny, i to nie jest skrywane w wyniku, który wygląda pewniej, niż faktycznie jest.
Wynik nic też nie znaczy bez pytania, kto powinien mu wierzyć. Wynik dojrzałości, który opiera się jedynie na wewnętrznych wrażeniach, nie przekona kupującego. Jak uzasadnić oszczędność, którą przyniosła AI pokazuje, jaki dowód wytrzymuje due diligence, a jaki przekonuje jedynie wewnętrznie. A bez zapisania tego, co AI dokładnie robi w firmie — jakie zadanie, jaki system, jaki nadzór — niewiele jest, na co można się oprzeć; jak zapisać, co AI robi w pana firmie dotyczy właśnie tego zapisywania.
Wynik skanu mówi przede wszystkim o tym, gdzie kupujący zapytałby dalej. Nie mówi niczego o tym, co powinno się stać z personelem. Jeśli wynik dotyka pytania, czy funkcje powinny zniknąć lub się zmienić, obowiązują wobec tego własne wymogi prawne, niezależne od tej metody.
Pod wszystkimi czynnikami leży jedno pytanie: która praca w tej firmie naprawdę może zostać przejęta przez AI, a która nie. To jest pytanie, na które skan pracy FTE TO AI odpowiada dla każdego zadania, przy czym trzy kategorie stanowią punkt wyjścia.
Przygotowanie firmy do sprzedaży to nie jedna interwencja, lecz seria decyzji rozłożonych na dwa lata, gdzie każda decyzja wzmacnia dany czynnik o niewielki fragment. Jak przygotować moją firmę do sprzedaży rozkłada te decyzje na osi czasu. Zależność od właściciela jest w tym zestawie zwykle czynnikiem, który najbardziej obniża wartość, a jednocześnie najwolniejszym do zmniejszenia — przekazanie wiedzy i wdrożenie systemów wymaga czasu. Jak zmniejszyć moją zależność jako właściciela opisuje, gdzie zwykle zaczyna się to ograniczanie.
Na pytanie, czy kupujący za jakiś czas kupi ludzi, czy metodę działania, nie da się odpowiedzieć w jednej rozmowie. Pierwszy obraz jednak tak. Bezpłatny test wartości składa się z ośmiu krótkich pytań, jednego na każdy czynnik wartości, i pokazuje, który czynnik dziś najbardziej obniża cenę firmy. Pełny skan wartości, z dowodami dla każdego czynnika i dwuletnim kalendarzem prowadzącym do momentu wyjścia, jest w przygotowaniu.