Ein Käufer zählt keine Köpfe. Ein Käufer stellt sich eine Frage: Was läuft noch, wenn eine Schlüsselperson morgen wegfällt. Die Antwort auf diese Frage bestimmt, ob ein Unternehmen auf Basis des Gewinns des vergangenen Jahres bewertet wird, oder etwas niedriger, weil ein Teil dieses Gewinns von Menschen abhängt, die selbst nicht mitverkauft werden.
Das ist keine neue Betrachtungsweise. Due Diligence hat immer nach Übertragbarkeit gefragt. Was sich jedoch ändert, ist die Art, wie Unternehmen diese Übertragbarkeit organisieren. Arbeit, die früher nur im Kopf eines Mitarbeiters steckte, wird in einer wachsenden Zahl von Unternehmen in einem System festgelegt, das sie ausführt oder kontrolliert. Das verändert nicht nur, wie viel Arbeit es gibt, sondern wer oder was die Arbeit trägt.
KI übernimmt Arbeit. Nicht überall, nicht auf einmal, und nicht als Versprechen für später — teilweise, schon heute, in drei Kategorien, die durch fast jeden Prozess hindurchlaufen. Manche Aufgaben kann ein System vollständig selbstständig ausführen. Andere Aufgaben werden teilweise übernommen, mit einem Menschen, der genehmigt oder ablehnt und dafür eine Begründung liefert. Und eine dritte Kategorie bleibt Menschenwerk, weil Urteilsvermögen, Beziehung oder Kontext nötig sind, die ein System nicht hat.
Die Verteilung zwischen diesen drei Kategorien unterscheidet sich stark je Unternehmen, auch innerhalb derselben Branche. Der Unterschied liegt nicht in der Branche, sondern darin, wie die Arbeit organisiert ist: Ist der Prozess beschrieben und wiederholbar, oder liegt das Wissen nur im Kopf derjenigen Person, die es schon seit Jahren macht. Unternehmen, in denen Prozesse festgelegt sind, erkennen schneller, welche Aufgaben sich für eine Übernahme eignen. Unternehmen, in denen die Arbeit mündlich weitergegeben wird, haben zunächst etwas anderes zu tun, bevor KI dort etwas übernehmen kann: die Arbeit sichtbar machen.
Sobald Arbeit von einer Person zu einem System mit Aufsicht verschiebt, ändert sich das Gewicht jedes Wertfaktors, den ein Käufer mit einbezieht. Die Eigentümerabhängigkeit am stärksten: Wenn der Eigentümer selbst der Einzige ist, der weiß, welche Ausnahmen ein Kunde erhält, zählt keine Automatisierung dieses Wissen mit — die Abhängigkeit bleibt bestehen. Aber auch die Gewinnqualität ändert sich. Eine Einsparung, die heute im Gewinn steht, weil ein externer Lieferant eine Aufgabe automatisch ausführt, ist etwas anderes als eine Einsparung, die im eigenen Prozess verankert ist und morgen noch funktioniert, wenn dieser Lieferant aufhört oder den Preis erhöht. Ein Käufer, der diesen Unterschied nicht erkennt, rechnet sich reich oder arm, ohne es zu wissen. Was passiert mit dem Wert, wenn die Arbeit an einem Lieferanten hängt beschreibt genau diese Unterscheidung.
Ein Reifegrad je Wertfaktor ist eine Schätzung, keine Messung. Sie basiert auf Nachweisen — festgelegte Prozesse, Systeme, die Aufgaben ausführen, Dokumentation, die eine Übergabe ermöglicht — aber Nachweise sind nicht überall gleich hart zu finden. Bei einer Aufgabe, die ein System vollständig ausführt, lässt sich dieser Nachweis oft einfach zeigen: ein Protokoll, ein Bericht, ein Ergebnis. Bei einer Aufgabe, die teilweise mit menschlicher Aufsicht übernommen wird, ist der Nachweis weicher: Jemand genehmigt oder lehnt ab, aber die Begründung dafür steht nicht immer schriftlich fest. Dort ist die Schätzung unsicherer, und das wird nicht in einem Wert verborgen, der sicherer aussieht, als er ist.
Ein Wert sagt auch nichts ohne die Frage, wer ihm glauben sollte. Ein Reifegrad, der nur auf internen Eindrücken ruht, überzeugt einen Käufer nicht. Wie belegen Sie eine Einsparung, die KI erzielt hat zeigt, welcher Nachweis in der Due Diligence standhält und welcher Nachweis nur intern überzeugt. Und ohne Festlegung dessen, was KI im Unternehmen genau tut — welche Aufgabe, welches System, welche Aufsicht — bleibt wenig, worauf man zurückgreifen kann; wie legen Sie fest, was KI in Ihrem Unternehmen tut behandelt diese Festlegung.
Das Ergebnis des Scans sagt vor allem etwas darüber aus, wo ein Käufer nachfragen würde. Es sagt nichts darüber aus, was mit dem Personal geschehen muss. Wenn ein Ergebnis die Frage berührt, ob Funktionen wegfallen oder sich verändern müssen, gelten dafür eigene gesetzliche Anforderungen, unabhängig von dieser Methode.
Unter allen Faktoren liegt eine Frage: Welche Arbeit in diesem Unternehmen ist wirklich von KI zu übernehmen, und welche nicht. Das ist die Frage, die der Arbeitsscan von FTE TO AI je Aufgabe beantwortet, mit den drei Kategorien als Ausgangspunkt.
Ein Unternehmen verkaufsbereit zu machen ist kein einzelner Eingriff, sondern eine Reihe von Entscheidungen über zwei Jahre, bei denen jede Entscheidung einen Faktor ein Stück stärker macht. Wie mache ich mein Unternehmen verkaufsbereit setzt diese Entscheidungen auf eine Zeitachse. Die Eigentümerabhängigkeit ist dabei oft der Faktor, der am stärksten drückt, und auch der langsamste, um zu senken — Wissen zu übertragen und Systeme mitlaufen zu lassen, braucht Zeit. Wie werde ich als Eigentümer weniger abhängig beschreibt, wo dieser Abbau meist beginnt.
Die Frage, ob ein Käufer künftig Mitarbeiter oder eine Arbeitsweise kauft, lässt sich nicht in einem Gespräch beantworten. Ein erstes Bild schon. Der kostenlose Wertecheck besteht aus acht kurzen Fragen, eine je Wertfaktor, und zeigt, welcher Faktor den Preis des Unternehmens heute am stärksten drückt. Der vollständige Wertscan, mit Nachweisen je Faktor und einem Zweijahreskalender bis zum Exit-Zeitpunkt, befindet sich im Aufbau.