W wielu firmach planowanie to nie dokument, lecz osoba. Ktoś wie, który klient sprawiał w zeszłym tygodniu trudności, który pracownik nie może pracować obok kogo, która maszyna pracuje wolniej po konserwacji i który dostawca dostarcza na czas, a który nie. Ta wiedza nigdzie nie jest zapisana, ponieważ jest używana codziennie i dlatego nigdy nie została spisana. Dla codziennego funkcjonowania to działa. Dla kupującego to problem: nie ma planowania do sprzedania, jest tylko osoba, którą przypadkiem trzeba sprzedać razem z firmą.
Planowanie zazwyczaj wyrosło organicznie, a nie zostało zaprojektowane. W pierwszych latach potrzebna była jedna osoba, aby zachować przegląd sytuacji, i osoba ta stawała się coraz lepsza w miarę wzrostu firmy. Systemy czasem się pojawiały, ale jako narzędzie pomocnicze obok tej głowy, a nie jako jej zastępstwo. Wyjątki, preferencje i sztuczki pozostawały nieudokumentowane, ponieważ osoba, która je znała, była obecna każdego dnia. Nikt nie miał powodu, aby to spisać, aż do momentu, gdy kupujący pyta, co się stanie, jeśli ta osoba zniknie na miesiąc.
Kupujący nie wycenia planowania takiego, jakie działa teraz, lecz to, co pozostanie działające, gdy obecnego planisty już nie będzie. Jeśli odpowiedź brzmi „tego nie wiemy”, ryzyko to zostaje uwzględnione w cenie lub w warunkach przekazania. Dotyczy to bezpośrednio wskaźnika zależności od właściciela: im więcej decyzji dotyczących planowania spoczywa w rękach jednej osoby, tym większa korekta, jaką stosuje kupujący, nawet jeśli reszta firmy stoi na dobrym poziomie. Co znaczy możliwość przejęcia dla ceny pokazuje, jak ta korekta działa w praktyce.
Planowanie składa się z szeregu decyzji, i nie każda decyzja waży tyle samo. Część jest regularna: kto może kiedy, jaka kolejność jest logiczna, jaka kombinacja sprawdzała się już setki razy. Tę część system z AI może już dziś rejestrować i wykonywać, o ile zasady zostały kiedyś spisane lub można je wywnioskować z danych historycznych. Inna część nadal wymaga nadzoru: wyjątek odbiegający od wzorca, konflikt między dwoma stałymi klientami, decyzja wymagająca uzasadnienia, które system może przedstawić, ale nie może samodzielnie podjąć. Trzecia część pozostaje pracą ludzką, zwłaszcza gdy chodzi o łagodzenie sytuacji z rozgniewanym klientem lub ocenę nowego pracownika, który nie ma jeszcze historii działań.
Proporcje między tymi trzema kategoriami różnią się znacznie w zależności od firmy, a różnica ta nie wynika z branży, lecz z tego, co zostało kiedyś spisane. Firma, w której zasady planowania, wyjątki i preferencje są już zapisane w systemie, może przekazać dużą część rutynowej pracy i zachować nadzór nad resztą. Firma, w której to wszystko istnieje jedynie w głowie planisty, musi najpierw wykonać ten krok, zanim AI będzie mogła cokolwiek przejąć. To nie kwestia lepszego czy gorszego planowania, lecz tego, co kiedyś zostało zapisane, a co nie.
Planista, który obecnie wie wszystko, nie jest problemem, lecz źródłem rozwiązania. Uczynienie tego możliwym do przekazania zaczyna się od zapisania tego, co ta osoba już robi: jakie zasady stosuje, jakie wyjątki się powtarzają, jakie decyzje podejmuje i dlaczego. To nie jest zastąpienie jej roli, lecz przełożenie jej wiedzy na coś, co może wspierać system i co może przeczytać następca. Tam, gdzie AI przejmuje następnie rutynową pracę, pozostaje przestrzeń dla planisty na ocenę wyjątków, co raczej nadaje jego funkcji większe znaczenie, niż ją pomniejsza.
To podejście dotyka również innych części firmy. Planowanie często wiąże się z tym, jak relacje z klientami stają się możliwe do przekazania, ponieważ preferencje klientów i zasady planowania często tkwią w tych samych głowach, oraz z tym, jak relacje z dostawcami stają się możliwe do przekazania, ponieważ czasy dostaw i planowanie wzajemnie na siebie wpływają. Istotny jest też proces decyzyjny wokół tego: jak proces decyzyjny staje się możliwy do przekazania opisuje, jak powstają podobne zależności poza planowaniem.
Jeśli temat ten dotyka decyzji personalnych, takich jak zmiana zadań lub struktury zatrudnienia, obowiązują wtedy odrębne wymogi prawne, które nie są tu omawiane.
Możliwe do przekazania planowanie to więcej niż oprogramowanie. Umowy z klientami i dostawcami muszą zostać przekazane przy transferze, a ustalenia, które obecnie są ustne lub dorozumiane, muszą zostać spisane. To, jakie kwestie prawne muszą być uregulowane przed sprzedażą, opisano na stronie jakie kwestie prawne muszą być uregulowane przed sprzedażą, co stanowi logiczny następny krok, gdy samo planowanie zostało już spisane.
Na pytanie, którą część planowania w tej konkretnej firmie może przejąć AI, która część nadal wymaga nadzoru, a która pozostaje pracą ludzką, odpowiada się dla każdego zadania za pomocą skanu pracy FTE TO AI. Jeśli chce Pan/Pani najpierw dowiedzieć się, na jakim poziomie znajduje się dziś planowanie i inne czynniki wartości, bezpłatny test wartości z ośmioma krótkimi pytaniami, po jednym na czynnik, daje obraz tego, który czynnik najbardziej obniża dziś Pana/Pani cenę. Pełny skan wartości, z ocenami dojrzałości dla poszczególnych czynników oraz dwuletnim kalendarzem prowadzącym do momentu wyjścia z firmy, jest w przygotowaniu.