In vielen Unternehmen ist die Planung kein Dokument, sondern eine Person. Jemand weiß, welcher Kunde letzte Woche schwierig war, welcher Mitarbeiter nicht neben wem arbeiten kann, welche Maschine nach der Wartung langsamer läuft, und welcher Lieferant pünktlich liefert und welcher nicht. Dieses Wissen steht nirgends aufgeschrieben, weil es täglich genutzt wird und deshalb nie festgehalten wurde. Für den täglichen Betrieb funktioniert das. Für einen Käufer ist es ein Problem: Es gibt keine Planung zu kaufen, nur eine Person, die zufällig auch mitverkauft werden muss.
Planung ist meist gewachsen, nicht entworfen. In den ersten Jahren war eine Person nötig, um den Überblick zu behalten, und diese Person wurde immer besser, je mehr das Unternehmen wuchs. Systeme kamen manchmal hinzu, aber als Hilfsmittel neben dem Kopf, nicht als Ersatz dafür. Ausnahmen, Vorlieben und Kniffe blieben undokumentiert, denn die Person, die sie kannte, war jeden Tag da. Niemand hatte einen Grund, es aufzuschreiben, bis zu dem Moment, in dem ein Käufer fragt, was passiert, wenn diese Person einen Monat lang ausfällt.
Ein Käufer bewertet nicht die Planung, wie sie jetzt läuft, sondern was weiterhin funktioniert, wenn der aktuelle Planer nicht mehr da ist. Wenn die Antwort "das wissen wir nicht" lautet, wird dieses Risiko im Preis oder in den Bedingungen der Übergabe verrechnet. Dies wirkt sich direkt auf den Eigentümerabhängigkeits-Index aus: Je mehr Entscheidungen in der Planung bei einer Person liegen, desto größer der Abschlag, den ein Käufer vornimmt, auch wenn der Rest des Unternehmens gut dasteht. Was Nachfolgefähigkeit für den Preis bedeutet zeigt, wie dieser Abschlag in der Praxis wirkt.
Planung besteht aus einer Reihe von Entscheidungen, und nicht jede Entscheidung wiegt gleich schwer. Ein Teil ist regelmäßig: wer wann kann, welche Reihenfolge logisch ist, welche Kombination schon hundertmal gut funktioniert hat. Diesen Teil kann ein System mit KI heute schon festlegen und ausführen, sofern die Regeln irgendwann aufgeschrieben wurden oder aus historischen Daten abzuleiten sind. Ein anderer Teil erfordert weiterhin Aufsicht: eine Ausnahme, die vom Muster abweicht, ein Konflikt zwischen zwei Stammkunden, eine Entscheidung, die einen Grund braucht, den das System vorlegen, aber nicht selbst festlegen kann. Ein dritter Teil bleibt Menschenarbeit, vor allem wenn es um die Deeskalation eines verärgerten Kunden oder die Einschätzung eines neuen Mitarbeiters ohne Erfahrungswerte geht.
Das Verhältnis zwischen diesen drei Kategorien unterscheidet sich stark je nach Unternehmen, und dieser Unterschied liegt nicht in der Branche, sondern darin, was irgendwann festgehalten wurde. Ein Unternehmen, in dem Planungsregeln, Ausnahmen und Vorlieben bereits in einem System stehen, kann einen großen Teil der regulären Arbeit übernehmen lassen und behält die Aufsicht für den Rest. Ein Unternehmen, bei dem das nur im Kopf des Planers steckt, muss diesen Schritt erst gehen, bevor KI etwas übernehmen kann. Das ist keine Frage von besser oder schlechter planen, sondern davon, was irgendwann aufgeschrieben wurde und was nicht.
Der Planer, der jetzt alles weiß, ist nicht das Problem, sondern die Quelle der Lösung. Übertragbar machen beginnt damit, festzuhalten, was diese Person bereits tut: welche Regeln sie anwendet, welche Ausnahmen sich wiederholen, welche Abwägungen sie trifft und warum. Das ist kein Ersatz ihrer Rolle, sondern eine Übersetzung ihres Wissens in etwas, das ein System unterstützen und ein Nachfolger lesen kann. Wo KI anschließend die reguläre Arbeit übernimmt, bleibt Raum für den Planer, die Ausnahmen zu beurteilen, was seine Funktion eher in der Bedeutung stärkt als im Stellenwert verringert.
Dieser Ansatz betrifft auch andere Bereiche des Unternehmens. Planung hängt oft zusammen mit wie Kundenbeziehungen übertragbar gemacht werden, weil Kundenvorlieben und Planungsregeln oft in denselben Köpfen stecken, und mit wie Lieferantenbeziehungen übertragbar gemacht werden, weil Lieferzeiten und Planung ineinandergreifen. Auch die Entscheidungsfindung drumherum ist relevant: wie Entscheidungsfindung übertragbar gemacht wird beschreibt, wie vergleichbare Abhängigkeiten außerhalb der Planung entstehen.
Berührt dieses Thema Personalentscheidungen, etwa eine Änderung von Aufgaben oder Stellenbesetzung, so gelten dafür eigene gesetzliche Anforderungen, die hier nicht behandelt werden.
Eine übertragbare Planung ist mehr als Software. Verträge mit Kunden und Lieferanten müssen bei einer Übergabe mitgehen, und Vereinbarungen, die jetzt mündlich oder implizit sind, müssen festgehalten werden. Welche rechtlichen Angelegenheiten für einen Verkauf in Ordnung sein müssen, steht beschrieben auf der Seite welche rechtlichen Angelegenheiten für einen Verkauf in Ordnung sein müssen, und ist ein logischer nächster Schritt, sobald die Planung selbst festgehalten ist.
Die Frage, welcher Teil der Planung in diesem Unternehmen konkret von KI übernommen werden kann, welcher Teil weiterhin Aufsicht erfordert und welcher Teil Menschenarbeit bleibt, wird pro Aufgabe mit dem Werkscan von FTE TO AI beantwortet. Möchten Sie zunächst wissen, wo die Planung und die anderen Werttreiber heute stehen, dann gibt der kostenlose Wertcheck mit acht kurzen Fragen, eine pro Werttreiber, ein Bild davon, welcher Werttreiber Ihren Preis heute am stärksten drückt. Der vollständige Wertscan, mit Reifegraden pro Werttreiber und einem Zweijahreskalender bis zum Exit-Zeitpunkt, befindet sich im Aufbau.