Dans de nombreuses entreprises, le prix n'est pas calculé, mais déterminé. Il y a un tableur, une règle empirique, un sentiment de ce qu'un client accepte encore et de ce qu'un concurrent proposerait. Ce sentiment repose généralement sur une seule personne, souvent le propriétaire ou un calculateur en poste depuis des années. Les nouveaux collaborateurs reçoivent le tableur, pas le raisonnement qui le sous-tend. C'est ainsi que naît un calcul qui existe sur le papier, mais qui, dans la pratique, ne fonctionne que tant que cette personne reste impliquée.
Cela n'est pas né d'une réticence à transmettre. C'est né du fait que le calcul reposait en grande partie sur une expérience difficile à formaliser par écrit : quel poste gonfler face à un client difficile, quelle remise accorder sans perdre de marge, à quel moment une offre devient trop serrée pour être saine. Ce type d'arbitrages n'a jamais été fixé nulle part, car il n'y a jamais eu de raison de le faire. Cela fonctionnait, donc c'est resté tel quel.
Le travail d'un calculateur se compose de trois types d'actions, et ces trois types n'évoluent pas au même rythme. L'addition des prix de revient, l'application de marges selon des règles fixes, la comparaison avec des offres antérieures : voilà un travail qu'un système peut exécuter de manière cohérente et traçable. L'arbitrage consistant à déterminer si une marge doit être réduite dans ce cas précis en raison de la relation avec le client, de la pression concurrentielle du moment ou d'une raison stratégique de vouloir décrocher une commande : cela reste une décision humaine, appuyée par un aperçu de ce qui a été décidé auparavant et pourquoi. Et une troisième catégorie, comme la recherche de schémas dans des centaines d'anciennes offres pour voir quelles exceptions sont structurelles, est un travail où le contrôle reste nécessaire : le système propose un schéma, une personne l'approuve ou le rejette, avec justification.
Dans les entreprises où le calcul est déjà en partie formalisé -- dans un logiciel, dans un ensemble de règles explicites, dans des exceptions consignées -- cette troisième catégorie peut basculer rapidement vers la première. Dans les entreprises où le calcul réside encore uniquement dans la tête d'une seule personne, cette formalisation doit d'abord avoir lieu avant que l'IA puisse en faire quelque chose. La différence entre les entreprises ne réside donc pas dans le degré d'adaptation du travail, mais dans la part du raisonnement déjà sortie de la tête du calculateur.
Un acheteur qui parcourt les comptes voit des marges et un historique d'offres, mais pas pourquoi la marge est ce qu'elle est. Si la réponse à cette question ne réside que chez le calculateur actuel, l'acheteur achète une politique de prix qu'il ne peut ni contrôler ni poursuivre sans cette même personne. Cela se répercute sur la qualité du profit : une marge qui découle manifestement de règles consignées pèse plus lourd qu'une marge qui « semble » correcte. Cela se répercute aussi sur l'indice de dépendance au propriétaire, car le calcul est typiquement l'une des tâches qui bloque en premier lors d'une transmission, parce que personne d'autre ne connaît les exceptions.
Ce n'est pas une question de personnel ni une raison de reconsidérer des fonctions ; ce qu'un employeur fait avec son personnel relève de ses propres cadres légaux. Il s'agit ici de savoir si le savoir derrière le prix est consigné, indépendamment de qui l'applique aujourd'hui.
La première étape consiste à rendre visibles les règles déjà existantes, même si elles n'ont jamais été écrites. Cela se fait en comparant d'anciennes offres et leurs résultats : quelles remises revenaient le plus souvent, pour quel type de client, dans quelles circonstances. Cet aperçu ne remplace pas le calculateur, il représente ce que ce calculateur faisait déjà, mais de manière lisible pour les autres.
Ensuite, une partie de cet aperçu peut être consignée comme règle fixe, et une autre partie comme ligne directrice qu'un responsable de contrôle -- pas nécessairement le calculateur d'origine -- peut appliquer et justifier. La relation avec le calculateur n'en est pas affectée tant que la formalisation se fait en soutien de son savoir, et non comme un remplacement de celui-ci pour le moment où cette personne ne sera plus présente. Ce qui reste, c'est un calcul démontrable, même lorsque celui qui l'a un jour construit ne le suit plus.
Le calcul est rarement le seul endroit où cela se joue. La même question revient dans comment rendre la planification moins dépendante d'un seul planificateur, dans comment rendre les relations clients transmissibles sans perdre le lien et dans comment mesurer la part de l'entreprise qui transite par le propriétaire. Quelle part du travail de calcul peut réellement être soutenue par l'IA dans cette entreprise précise, c'est exactement la question à laquelle le scan de travail de FTE TO AI répond, tâche par tâche.
Un bon point de départ consiste à vérifier quelle part de la politique de prix repose aujourd'hui uniquement dans la tête d'une seule personne, et quelle part de celle-ci se retrouve déjà dans des offres, des règles ou des exceptions consignées. Le contrôle de valeur gratuit donne une première orientation à cet égard : huit questions courtes, une par levier de valeur, avec une indication du levier qui pèse aujourd'hui le plus sur le prix de votre entreprise. Le scan de valeur complet, avec des scores de maturité par levier et un calendrier sur deux ans vers le moment de la sortie, est en cours de développement.