Nabywca, który patrzy na pozycję rynkową, zadaje tak naprawdę inne pytanie: czy firma może obronić swoją pozycję, gdy zmienią się okoliczności. Dawniej pytanie to dotyczyło głównie skali, marki i dystrybucji. Teraz liczy się czwarta warstwa: jaka część pracy podtrzymującej tę pozycję zależy od ludzi, którzy mogą odejść, a ile jest osadzone w procesach, danych i systemach, które pozostają wraz z firmą.
To się zmienia nie dlatego, że AI jest obietnicą. Zmienia się dlatego, że AI już dziś przejmuje części pracy, która wcześniej budowała i utrzymywała pozycję rynkową: analizę cenową, monitorowanie konkurencji, segmentację klientów, tworzenie treści, pierwszą linię kontaktu z klientem. W niektórych firmach ta praca odbywa się już w dużej mierze bez ręcznej interwencji. W innych nadal w całości spoczywa na jednym pracowniku lub jednym zewnętrznym podmiocie. Ta różnica jest właśnie tym, na co zwraca uwagę nabywca.
Nabywca waży ze sobą trzy rzeczy, oceniając pozycję rynkową.
Po pierwsze: czy pozycja jest wynikiem działania systemu, czy osoby. Pozycja rynkowa oparta na wiedzy, sieci kontaktów lub sile negocjacyjnej właściciela lub jednej kluczowej osoby waży mniej niż pozycja utrwalona w danych klientów, zautomatyzowanych procesach i powtarzalnych metodach działania. Ma to bezpośredni związek z tym, dlaczego nabywca ocenia dziś zależność od właściciela inaczej: im bardziej praca stojąca za pozycją jest przypisana do jednej osoby, tym bardziej krucha jest sama pozycja.
Po drugie: jak szeroka jest baza klientów, na której opiera się ta pozycja. Silna reputacja u dwóch lub trzech dużych klientów nie jest silną pozycją rynkową, to skoncentrowane ryzyko z dobrą reputacją. Co to dokładnie oznacza i jak wpływa na wycenę, jest opisane na stronie czym jest koncentracja klientów i dlaczego nabywca ją uwzględnia.
Po trzecie: co dzieje się z marżami stojącymi za tą pozycją, gdy zmienia się charakter pracy. Pozycja rynkowa broniona oszczędnościami lub szybkością, które umożliwia AI, jest warta tyle, ile jest warta, tylko jeśli ten zysk ma też dobrą jakość. Oszczędność zależna od jednego dostawcy lub jednego narzędzia liczy się inaczej niż oszczędność zakotwiczona w samym procesie. Ten niuans jest w centrum uwagi na stronie dlaczego jakość zysku jest dziś oceniana inaczej, teraz gdy AI przejmuje pracę.
Sygnały są konkretne i widoczne jeszcze przed jakąkolwiek zewnętrzną raportowaniem.
Proszę sprawdzić, kto w firmie posiada wiedzę rynkową. Jeśli analiza konkurencji, ustalanie cen czy pozycjonowanie znajdują się głównie w głowie jednej osoby, a nie w systemie współdzielonym, pozycja jest krucha, niezależnie od tego, jak dobra jest ta osoba.
Proszę sprawdzić, jak firma reaguje na ruch cenowy konkurenta. Czy dzieje się to na podstawie stałych, powtarzalnych sygnałów, czy na podstawie przeczucia i doświadczenia, które nie zostało nigdzie zapisane.
Proszę sprawdzić, jaka część kontaktów z klientami odbywa się poprzez powtarzalne, częściowo zautomatyzowane procesy, a jaka część opiera się wyłącznie na indywidualnych relacjach. Obie formy mogą dobrze działać, ale nabywca ceni wyżej tę pierwszą, ponieważ jest przenośna.
Proszę wreszcie sprawdzić umowy, które utrwalają tę pozycję: wyłączność, zakazy konkurencji, długoterminowe ustalenia z kluczowymi klientami. To, które rodzaje umów rzeczywiście podnoszą wycenę, opisano na stronie które umowy podnoszą wartość firmy.
Użyteczny pomiar zaczyna się od listy wszystkich działań, które podtrzymują pozycję rynkową: ustalanie cen, monitorowanie konkurencji, tworzenie treści, pozyskiwanie klientów, zarządzanie kontami, pozycjonowanie na zewnątrz. Dla każdego działania proszę zestawić trzy pytania: czy dziś już w dużej mierze może to być wykonywane przez AI pod ludzkim nadzorem, czy tak się już dzieje, i kto odpowiada za to, jeśli tak się nie dzieje.
Z tego powstaje obraz o dwóch osiach: jak powtarzalna jest praca stojąca za pozycją oraz jak bardzo zależy ona od jednej osoby lub jednego podmiotu. Praca, która jest powtarzalna i nie jest przypisana do jednej osoby, podnosi wartość pozycji rynkowej. Praca, która mogłaby być powtarzalna, ale nadal przebiega w pełni ręcznie i jest związana z konkretną osobą, to dokładnie tam, gdzie leży największa przestrzeń do poprawy.
Ten podział nieuchronnie dotyka kwestii personalnych, a dla każdego kroku, jaki podejmuje w tym zakresie pracodawca, obowiązują odrębne wymogi prawne. Ta strona opisuje, co dzieje się z pracą, a nie to, co pracodawca powinien zrobić ze swoim personelem.
Poprawa nie polega na ogłoszeniu, że firma korzysta z AI. Polega na trzech rzeczach, które nabywca może zweryfikować: wiedza rynkowa utrwalona w systemach zamiast w głowach ludzi, relacje z klientami rozłożone na wiele punktów kontaktu zamiast na jedną osobę, oraz procesy stojące za pozycją, które w sposób udowodniony nadal działają, gdy kluczowa osoba odchodzi.
Które elementy pracy stojącej za pana/pani pozycją rynkową rzeczywiście mogą zostać przejęte przez AI, a które pozostają pracą ludzką, to pytanie na poziomie zadania, a nie funkcji czy działu. To właśnie mapuje skan pracy FTE TO AI.
Bezpłatny test wartości składa się z ośmiu krótkich pytań, po jednym na każdy czynnik wartości, i daje pierwszy obraz tego, który czynnik najbardziej obniża dziś pana/pani cenę. Pełny skan wartości, z ocenami dojrzałości dla każdego czynnika, dowodami dla każdej oceny, indeksem zależności od właściciela oraz dwuletnim kalendarzem prowadzącym do momentu wyjścia z firmy, jest w przygotowaniu.