Un acheteur qui demande votre fichier de licences ne s'intéresse pas aux licences elles-mêmes. Il s'intéresse à ce que ces licences révèlent sur la façon dont le travail se fait réellement dans votre entreprise. Un abonnement CRM, un progiciel de comptabilité, une application d'IA qui lit les factures ou trie les demandes de clients : chaque contrat est une trace d'une tâche que quelqu'un, ou quelque chose, exécute. La due diligence lit ces traces parce qu'elles sont plus solides que ce qu'une direction raconte sur l'organisation.
Cela fait de la liste des licences un des documents les plus honnêtes de tout le dossier. Les personnes peuvent décrire un processus de façon plus optimiste qu'il ne l'est réellement. Un abonnement débité chaque mois continue de tourner, sans besoin d'histoire.
Jusqu'à récemment, une licence était surtout un poste de coût : quelque chose qui pesait sur le compte de résultat et qui n'en disait pas beaucoup plus sur la qualité du travail. Cela évolue. Les logiciels qui reprennent des tâches auparavant effectuées par des personnes changent la signification d'une ligne de licence. Là où un abonnement était autrefois un outil utilisé en complément d'un collaborateur, il en devient, pour un nombre croissant de tâches, un remplacement, ou une forme intermédiaire où le système exécute le travail et une personne l'approuve ou le rejette avec motif.
Trois situations se mêlent, et une due diligence tente de les distinguer :
Cela varie fortement d'une entreprise à l'autre, et pas parce qu'il s'agit d'un secteur en avance ou en retard. Cela varie selon l'endroit où le propriétaire ou le chef d'équipe a lui-même consacré du temps à transférer réellement une tâche à un système, par opposition à l'endroit où une licence a été achetée sans que le processus ait vraiment été repensé autour d'elle. Deux entreprises disposant de logiciels identiques peuvent ainsi présenter une réalité tout à fait différente derrière la même ligne sur la facture.
Si une tâche est effectivement réalisée par un logiciel, cela change ce qu'un acheteur achète. Il n'achète alors pas le nombre de personnes actuellement sur la liste de paie, mais ce qui continuera de fonctionner si ces personnes ne sont plus là. C'est une question différente de celle de savoir combien d'équivalents temps plein compte une entreprise, et cela touche directement un acheteur achète-t-il vos collaborateurs ou votre façon de travailler.
Cela touche aussi la qualité du bénéfice. Une économie qui résulte du fait qu'un fournisseur spécifique exécute temporairement une tâche à bas coût est différente d'une économie ancrée dans la manière même dont le processus est organisé. La première disparaît dès que le fournisseur augmente son prix ou cesse son activité ; la seconde subsiste chez un nouveau propriétaire. La due diligence examine laquelle des deux il s'agit, et c'est exactement le sujet de qu'est-ce que la normalisation du bénéfice pour une entreprise qui utilise l'IA.
Il existe encore une troisième couche : la dépendance au propriétaire. Si une tâche repose encore sur une personne, et que cette personne se trouve être le propriétaire qui gère la licence ou évalue les exceptions, alors la dépendance n'a pas été supprimée par le logiciel, seulement déplacée. Un acheteur veut savoir si le processus donne le même résultat sans cette personne en particulier.
Cette lecture a des limites qu'il convient de mentionner. Un fichier de licences montre ce qui a été acheté, pas ce qui est effectivement utilisé. Un abonnement peut être actif alors que le processus sous-jacent reste largement manuel, ou inversement : une tâche peut déjà être largement reprise par un logiciel sans que cela apparaisse dans un contrat distinct, parce qu'elle fait partie d'une licence plus large.
Par ailleurs, la présence d'une fonctionnalité d'IA dans un progiciel ne dit rien du niveau de supervision réellement exercé en pratique. Une tâche « réalisée par l'IA » peut en réalité être encore entièrement revérifiée par un collaborateur, ce qui rend l'effet sur la valorisation différent du cas où ce contrôle se limite aux exceptions. Un résultat qui ne regarde que les coûts de licence, sans ce contexte, en dit peu.
Ce sujet touche également à des décisions relatives au personnel, pour lesquelles des exigences légales propres s'appliquent ; elles ne sont pas traitées ici.
La question à laquelle la due diligence tente de répondre via la liste des licences — quel travail dans cette entreprise est réellement effectué par l'IA, et quel travail ne le fait que sur papier — est cartographiée tâche par tâche grâce au scan de travail de FTE TO AI.
C'est aussi là que le chiffre d'affaires récurrent et la structure contractuelle entrent en jeu : une économie inscrite dans la façon même dont l'entreprise fonctionne pèse différemment d'une économie qui dépend d'un abonnement résiliable, tout comme que vaut le chiffre d'affaires récurrent lors d'une vente montre que la forme d'un flux de revenus compte tout autant que son montant. Et comme un acheteur relie souvent une partie du prix aux performances après la cession, il est utile de savoir comment fonctionne ce mécanisme, décrit dans qu'est-ce qu'un earn-out et pourquoi un acheteur le propose-t-il.
Un bon point de départ consiste à identifier lequel des huit facteurs de valeur pèse aujourd'hui le plus sur le prix. Le contrôle de valeur gratuit comprend huit questions courtes, une par facteur, et donne une image de l'endroit où la pression est la plus forte. Le scan de valeur complet, avec un score de maturité par facteur, des preuves, l'indice de dépendance au propriétaire et un calendrier sur deux ans menant au moment de la cession, est en cours de développement.