Uma empresa de hotelaria funciona com base numa combinação de trabalho difícil de fixar e trabalho que, pelo contrário, se repete de forma bastante previsível. O serviço, o trabalho de cozinha e o contacto com o hóspede são, em grande parte, trabalho humano: o momento, o ambiente, a improvisação numa sala cheia. Em torno disso existe uma camada de trabalho muito menos visível mas que consome muitas horas: planeamento de horários, compras e gestão de stocks, reservas, administração de pessoal, relatórios de caixa e de faturação, marketing nas redes sociais, tratamento de reclamações. Para um comprador, não conta quantas pessoas ocupam essas horas atualmente, mas sim o que continua a funcionar quando parte dessas horas de fundo desaparece ou se desloca.
As circunstâncias que determinam o resultado diferem de estabelecimento para estabelecimento: o número de estabelecimentos, se existe uma cadeia de fornecedores com acordos fixos, se o próprio proprietário está atrás da caixa ou dirige à distância, e o grau de sazonalidade da faturação. Essas diferenças determinam que trabalho pode ser transferido para sistemas e que trabalho permanece a cargo do proprietário.
A IA já assume tarefas em partes da hotelaria. Planeamento de horários com base na afluência esperada, encomendas de stock sugeridas automaticamente com base no consumo, sistemas de reservas que confirmam e alteram sem intervenção, resposta de primeira linha a perguntas frequentes de hóspedes: esse trabalho desloca-se para a categoria em que um sistema o executa e uma pessoa aprova ou ajusta. Rever preços do menu com base nos custos de compra, elaborar relatórios de faturação, redigir textos de marketing e planeamento de redes sociais: também isso se desloca, com um colaborador a avaliar o resultado em vez de o construir por si próprio.
O que não se desloca é o trabalho junto do hóspede propriamente dito: o serviço, a cozinha num momento de pico, a conversa com um hóspede insatisfeito, a sensibilidade para saber quando uma sala pede que o ritmo aumente. Isso permanece categoria três, trabalho humano, mesmo na cadeia mais automatizada.
A diferença entre empresas não está no setor, mas sim na forma como o trabalho está atualmente organizado. Um estabelecimento com uma única localização, onde o proprietário faz ele próprio o planeamento, as compras e a administração, na maioria dos casos ainda não fez essa transição: não existe um sistema entre o proprietário e o trabalho. Uma cadeia com várias localizações e um sistema fixo de reservas e de caixa já fez muitas vezes essa transição, parcialmente, simplesmente porque a escala obriga a sistemas. Isso não é uma questão de progressismo, mas de estrutura.
O índice de dependência do proprietário é, na hotelaria, frequentemente o fator que reage com mais força. Um estabelecimento que só funciona porque o proprietário organiza as compras de manhã, ajusta os horários à tarde e controla a caixa à noite, tem uma dependência elevada, independentemente da faturação. Se esse trabalho se deslocar para sistemas com supervisão, essa dependência diminui, e isso é mensurável: não numa promessa sobre o futuro, mas no que já hoje funciona sem passar pelo proprietário.
A qualidade dos lucros também se altera, mas não automaticamente para melhor. Uma poupança nos custos de pessoal que depende totalmente de um único fornecedor de automação ou de um sistema de caixa específico conta de forma diferente para um comprador do que uma poupança que está integrada no próprio processo e é transferível com a empresa. O mesmo se aplica aos contratos: que contratos aumentam o valor de uma empresa é, na hotelaria, uma questão frequentemente subestimada, sendo que os contratos de fornecimento com fornecedores de compras ou os contratos de arrendamento de longa duração podem pesar tanto como os números de faturação.
A concentração de clientes funciona na hotelaria de forma diferente da maioria dos outros setores, porque o cliente normalmente não é uma parte contratual, mas sim um fluxo de hóspedes individuais. Ainda assim, o que é a concentração de clientes e por que um comprador a considera é relevante quando um estabelecimento depende fortemente, por exemplo, de contratos de catering com um punhado de clientes fixos, clientes de banquetes ou de um único grande parceiro de plataforma para entregas.
Se esta transformação tocar o ponto em que se consideram decisões de pessoal, aplicam-se a isso requisitos legais próprios; estes não são aqui tratados e não é dada qualquer fundamentação para tais decisões.
A forma como a IA desloca o trabalho e afeta os fatores de valor difere de setor para setor em ritmo e direção, mas o padrão de análise - que trabalho é transferível, que trabalho depende do proprietário - é igual em todo o lado. Isso é visível no que determina o valor empresarial no setor agrícola agora que a IA assume trabalho, no setor das TIC agora que a IA assume trabalho, e no setor da recreação agora que a IA assume trabalho, setores que, em termos de utilização de pessoal e contacto com clientes, estão próximos da hotelaria.
A questão de saber que trabalho no seu estabelecimento pode efetivamente ser assumido pela IA, e que parte permanece a cargo do proprietário ou da equipa, é respondida pelo scan de trabalho da FTE TO AI, tarefa a tarefa, sem pressupostos sobre a sua política de pessoal. Para ver qual dos oito fatores de valor pesa hoje mais no seu preço, existe a verificação de valor gratuita: oito perguntas curtas, uma por fator, com uma visão de onde está o ganho. O scan de valor completo, com prova por fator e um calendário de dois anos rumo ao momento de saída, está em preparação.