Egy vendéglátóipari vállalkozás olyan munka kombinációjára épül, amelyet nehéz rögzíteni, és olyan munkára, amely éppen ellenkezőleg, nagyon kiszámíthatóan visszatér. A kiszolgálás, a konyhai munka és a vendégkapcsolat nagyrészt emberi munka: a pillanat, a hangulat, az improvizáció egy tele teremben. Ezen kívül van egy réteg olyan munkából, amely sokkal kevésbé látható, de mégis sok órát vesz igénybe: a beosztás tervezése, a beszerzés és a készletgazdálkodás, a foglalások, a személyzeti adminisztráció, a pénztár- és bevételi jelentések, a közösségi médiás marketing, a panaszkezelés. Egy vevő számára nem az számít, hányan töltik ki most ezeket az órákat, hanem az, mi marad működőképes, ha ennek a háttérmunkának egy része kiesik vagy elmozdul.
Az eredményt meghatározó körülmények üzletenként eltérőek: a telephelyek száma, van-e egy állandó megállapodásokkal rendelkező beszállítói lánc, maga a tulajdonos áll-e a pénztár mögött vagy éppen távolról irányít, és mennyire szezonfüggő a bevétel. Ezek a különbségek határozzák meg, mely munka adható át rendszereknek, és mely munka marad a tulajdonosnál.
Az AI a vendéglátás egyes területein már átvesz feladatokat. A várható forgalom alapján történő beosztástervezés, a fogyás alapján automatikusan javasolt készletrendelések, az emberi beavatkozás nélkül visszaigazoló és módosító foglalási rendszerek, a gyakran ismételt vendégkérdések első vonalbeli megválaszolása: ez a munka abba a kategóriába csúszik, ahol egy rendszer végzi el, és egy ember hagyja jóvá vagy igazítja ki. Az étlaparak beszerzési költségek alapján történő felülvizsgálata, a bevételi jelentések összeállítása, a marketingszövegek és a közösségimédia-tervezés elkészítése: ez is elmozdul, egy munkatárssal, aki az eredményt értékeli, ahelyett hogy maga építené fel.
Ami nem mozdul el, az a vendéggel végzett munka maga: a kiszolgálás, a konyha egy csúcsidőszakban, a beszélgetés egy dühös vendéggel, az érzék arra, mikor akarja a terem, hogy felgyorsuljon a tempó. Ez a harmadik kategória marad, emberi munka, még a legjobban automatizált láncban is.
A vállalkozások közötti különbség nem az ágazatban rejlik, hanem abban, hogyan van most megszervezve a munka. Egy egytelephelyes üzlet, ahol a tulajdonos maga végzi a tervezést, a beszerzést és az adminisztrációt, ezt az elmozdulást általában még nem tette meg: nincs rendszer a tulajdonos és a munka között. Egy több telephellyel és állandó foglalási és pénztárrendszerrel rendelkező lánc gyakran már részben megtette ezt az elmozdulást, egyszerűen azért, mert a méret rákényszerít a rendszerekre. Ez nem az előrelátás kérdése, hanem a struktúráé.
A tulajdonosfüggőségi index a vendéglátásban gyakran a legerősebben reagáló tényező. Egy üzlet, amely csak azért működik, mert a tulajdonos reggel intézi a beszerzést, délután módosítja a beosztást, este pedig ellenőrzi a pénztárt, magas függőséggel bír, függetlenül a bevételtől. Ha ez a munka rendszerekhez mozdul el felügyelettel, akkor ez a függőség csökken, és ez mérhető: nem a jövőre vonatkozó ígéretben, hanem abban, mi zajlik ma már a tulajdonos közreműködése nélkül.
A nyereségminőség együtt változik, de nem automatikusan javul. Egy személyzeti költségeken elért megtakarítás, amely teljes mértékben egyetlen automatizálási szolgáltatótól vagy egyetlen konkrét pénztárrendszertől függ, egy vevő számára másképp számít, mint egy megtakarítás, amely be van ágyazva magába a folyamatba, és átadható a vállalkozással együtt. Ugyanez vonatkozik a szerződésekre is: mely szerződések növelik egy vállalkozás értékét a vendéglátásban gyakran alábecsült kérdés, miközben a beszerzési beszállítókkal kötött szállítási szerződések vagy a hosszú távú bérleti szerződések ugyanolyan súllyal eshetnek latba, mint a bevételi számok.
A vevőkoncentráció a vendéglátásban másképp működik, mint sok más ágazatban, mert a vevő általában nem szerződéses fél, hanem laza vendégek áramlása. Mégis, mi a vevőkoncentráció, és miért veszi ezt figyelembe egy vevő releváns, amint egy üzlet erősen függ például catering-szerződésektől néhány állandó megbízóval, banketttermek vendégeitől vagy egyetlen nagy futárszolgálati platformpartnertől.
Ha ez az elmozdulás elér egy olyan pontot, ahol személyzeti döntéseket mérlegelnek, arra saját jogi követelmények vonatkoznak; ezeket itt nem tárgyaljuk, és nem adunk alátámasztást ilyen döntésekhez.
Az, ahogyan az AI elmozdítja a munkát és érinti az értékmozgató tényezőket, ágazatonként eltérő ütemben és irányban zajlik, de a vizsgálat mintázata - mely munka adható át, mely munka függ a tulajdonostól - mindenhol ugyanaz. Ez látható abban, ami meghatározza a cégértéket a mezőgazdasági ágazatban, most hogy az AI átveszi a munkát, az IT-ágazatban, most hogy az AI átveszi a munkát, és a szabadidő-ágazatban, most hogy az AI átveszi a munkát, olyan ágazatokban, amelyek a személyzeti beosztás és az ügyfélkapcsolat tekintetében közel állnak a vendéglátáshoz.
Azt a kérdést, hogy az Ön üzletében mely munka vehető át valóban az AI által, és mely rész marad a tulajdonosnál vagy a csapatnál, az FTE TO AI munkaszkennere feladatonként válaszolja meg, az Ön személyzeti politikájára vonatkozó feltételezések nélkül. Annak megtekintéséhez, hogy a nyolc értékmozgató tényező közül melyik nyomja le ma leginkább az Ön árát, ott az ingyenes értékellenőrzés: nyolc rövid kérdés, egy-egy tényezőnként, képet adva arról, hol van a nyereség. A teljes értékszkenner, tényezőnkénti bizonyítékkal és egy kétéves naptárral a kilépési pont felé, jelenleg épül.