Une entreprise horeca repose sur une combinaison de travail difficile à cerner et de travail qui, au contraire, revient de manière très prévisible. Le service, le travail en cuisine et le contact avec les clients relèvent en grande partie du travail humain : le moment, l'ambiance, l'improvisation lorsque la salle est pleine. Autour de cela se trouve une couche de travail beaucoup moins visible mais qui coûte pourtant beaucoup d'heures : la planification des plannings, les achats et la gestion des stocks, les réservations, l'administration du personnel, les rapports de caisse et de chiffre d'affaires, le marketing sur les réseaux sociaux, le traitement des réclamations. Pour un acheteur, ce qui compte n'est pas combien de personnes remplissent aujourd'hui ces heures, mais ce qui continue à fonctionner lorsqu'une partie de ces heures en arrière-plan disparaît ou se déplace.
Les circonstances qui orientent le résultat diffèrent selon l'établissement : le nombre de sites, l'existence d'une chaîne de fournisseurs avec des accords fixes, le fait que le propriétaire soit lui-même derrière la caisse ou dirige à distance, et le degré de saisonnalité du chiffre d'affaires. Ces différences déterminent quel travail peut être transféré à des systèmes et quel travail reste attaché au propriétaire.
L'IA reprend déjà des tâches dans certaines parties de l'horeca. La planification des plannings basée sur l'affluence attendue, les commandes de stocks proposées automatiquement en fonction de la consommation, les systèmes de réservation qui confirment et modifient sans intervention, la réponse en première ligne aux questions fréquentes des clients : ce travail bascule dans la catégorie où un système l'exécute et un être humain approuve ou ajuste. La révision des prix de la carte en fonction des coûts d'achat, la constitution des rapports de chiffre d'affaires, la rédaction de textes marketing et la planification des réseaux sociaux : cela aussi se déplace, avec un collaborateur qui évalue le résultat plutôt que de le construire lui-même.
Ce qui ne se déplace pas, c'est le travail auprès du client lui-même : le service, la cuisine pendant un moment de pointe, la conversation avec un client mécontent, le sens de savoir quand une salle veut que le rythme s'accélère. Cela reste la catégorie trois, le travail humain, même dans la chaîne la mieux automatisée.
La différence entre les entreprises ne réside pas dans le secteur mais dans la manière dont le travail est actuellement organisé. Un établissement à un seul site où le propriétaire s'occupe lui-même de la planification, des achats et de l'administration n'a généralement pas encore effectué ce déplacement : il n'y a pas de système entre le propriétaire et le travail. Une chaîne avec plusieurs sites et un système fixe de réservation et de caisse a souvent déjà partiellement effectué ce déplacement, simplement parce que l'échelle impose des systèmes. Ce n'est pas une question d'avant-gardisme mais de structure.
L'indice de dépendance au propriétaire est souvent, dans l'horeca, le moteur qui réagit le plus fortement. Un établissement qui ne fonctionne que parce que le propriétaire gère les achats le matin, ajuste les plannings l'après-midi et contrôle la caisse le soir, présente une dépendance élevée, indépendamment du chiffre d'affaires. Si ce travail se déplace vers des systèmes sous supervision, cette dépendance diminue, et cela est mesurable : non pas dans une promesse concernant l'avenir, mais dans ce qui fonctionne déjà aujourd'hui sans le propriétaire.
La qualité du profit évolue également, mais pas automatiquement dans le bon sens. Une économie sur les coûts de personnel qui dépend entièrement d'un seul fournisseur d'automatisation ou d'un système de caisse spécifique compte différemment pour un acheteur qu'une économie intégrée dans le processus même et transférable avec l'entreprise. Il en va de même pour les contrats : quels contrats augmentent la valeur d'une entreprise est une question souvent sous-estimée dans l'horeca, alors que les contrats de livraison avec des fournisseurs d'achat ou les baux de longue durée peuvent peser tout autant que les chiffres de chiffre d'affaires.
La concentration de clientèle joue un rôle différent dans l'horeca par rapport à de nombreux autres secteurs, car le client n'est généralement pas une partie contractante mais un flux de clients individuels. Néanmoins, ce qu'est la concentration de clientèle et pourquoi un acheteur en tient compte est pertinent dès qu'un établissement dépend fortement, par exemple, de contrats de traiteur avec une poignée de clients fixes, de clients de banquet ou d'un unique grand partenaire de plateforme pour la livraison.
Si ce déplacement touche le point où des décisions relatives au personnel sont envisagées, des exigences légales propres s'appliquent alors ; celles-ci ne sont pas traitées ici et aucune justification n'est fournie pour de telles décisions.
La manière dont l'IA déplace le travail et affecte les moteurs de valeur diffère selon le secteur en termes de rythme et de direction, mais le schéma d'analyse - quel travail est transférable, quel travail reste attaché au propriétaire - est partout le même. Cela se voit dans ce qui déterminé la valeur d'entreprise dans le secteur agricole maintenant que l'IA reprend le travail, dans le secteur informatique maintenant que l'IA reprend le travail, et dans le secteur des loisirs maintenant que l'IA reprend le travail, des secteurs proches de l'horeca en termes de main-d'œuvre et de contact client.
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