Un acquirente non paga per i ricavi dell'anno scorso. Paga per la parte dei ricavi che con un ragionevole grado di certezza tornerà l'anno prossimo, senza che sia necessario vendere di nuovo ogni volta. Il valore del contratto, il ritmo di rinnovo, i termini di disdetta e la domanda se un cliente possa andarsene senza costi di passaggio: questo determina se i ricavi vengono contati come ricorrenti o trattati come unici nella valutazione.
Il cambiamento avviato dall'AI incide direttamente su questo aspetto. Una parte del lavoro che prima costava ore per servire un cliente viene ora svolta dal software, in parte con supervisione umana che approva o respinge, in parte in modo completamente automatico. Ciò non cambia i ricavi in sé, ma cambia i costi per mantenerli. I ricavi ricorrenti che si basano su un processo con poco lavoro manuale pesano di più rispetto ai ricavi ricorrenti che continuano a esistere solo grazie all'attenzione di un unico account manager.
Un acquirente non guarda l'etichetta "abbonamento" o "contratto", guarda cosa succede quando nessuno controlla. Domande che ricorrono nella due diligence:
Quest'ultimo punto è dove la misurazione cambia. Un'azienda in cui la fatturazione, il follow-up dei rinnovi e il servizio di base passano in gran parte tramite sistemi, mostra a un acquirente che i ricavi ricorrenti non dipendono dalla continuità delle persone. Un'azienda in cui questo lavoro rimane ancora completamente in mano alle persone deve compensare tale dipendenza in altro modo, ad esempio con contratti più lunghi o costi di passaggio più elevati per il cliente.
La base è una suddivisione dei ricavi per origine: contrattualmente fissati, comportamento abituale senza contratto, e unici. Successivamente, per ciascuna categoria, conta la quota di lavoro necessaria per mantenere quei ricavi, e chi o cosa svolge quel lavoro.
Una sequenza praticabile:
1. Rappresenti per segmento di clientela il tasso di rinnovo degli ultimi due o tre anni, non come un'unica media generale ma per tipo di cliente. 2. Affianchi a ogni flusso di ricavi i compiti necessari per mantenere quel cliente: follow-up, fatturazione, fornitura del servizio, rinnovo del contratto. 3. Contrassegni per ciascun compito se oggi viene svolto da un sistema, da un sistema con approvazione umana, o completamente da una persona. 4. Determini cosa succede ai ricavi ricorrenti se quella persona se ne va. Il processo continua a funzionare, o si ferma.
Questo quarto passaggio è esattamente il punto in cui entra in gioco la dipendenza da proprietario e team: i ricavi ricorrenti che sulla carta appaiono solidi possono comunque ottenere un punteggio basso da parte di un acquirente non appena risulta chiaro che una sola persona è il collante. Al contrario, un'azienda con minore certezza contrattuale può comunque ottenere un buon punteggio se il processo di manutenzione stesso è robusto, visibile in processi e sistemi che non dipendono da un'unica postazione di lavoro.
Il miglioramento qui non consiste nel rietichettare i ricavi, ma nel ridurre la parte manuale della fidelizzazione dei clienti e nel documentare le prove di ciò.
Tre direzioni che nella pratica fanno la differenza:
Non si tratta qui di decisioni relative al personale. Cosa succede a una funzione o a un collaboratore quando un compito viene meno o cambia rientra nei propri obblighi di legge ed è di competenza del datore di lavoro. Qui si tratta di rappresentare quale lavoro mantiene in funzione un processo, indipendentemente da chi svolge quel lavoro oggi.
La domanda se i ricavi ricorrenti nella sua azienda si basino su una persona o su un processo può già essere in parte risposta con alcune domande mirate. Il controllo di valore gratuito consiste in otto brevi domande, una per ogni fattore di valore, e offre un quadro di quale fattore oggi pesa maggiormente sul suo prezzo. La scansione di valore completa, con prove per ogni fattore e un calendario biennale verso il momento dell'exit, è in fase di realizzazione.