Un'azienda di pulizie è composta da due strati che si comportano in modo diverso. Le ore operative sul posto costituiscono la parte più grande del costo del lavoro e sono in gran parte legate alla presenza: qualcuno deve essere fisicamente presente. Il secondo strato è più piccolo in termini di ore ma più pesante nell'influenza sul prezzo che un acquirente è disposto a pagare: pianificazione e programmazione, controllo qualità e gestione dei reclami, registrazione delle ore e fatturazione, reclutamento e programmazione del personale sostitutivo, gestione dei contratti con i committenti. È in questo secondo strato che spesso si determina l'esito di una vendita, perché un acquirente non paga per la superficie pulita, ma per la domanda se l'azienda continuerà a funzionare senza che il proprietario debba passare personalmente da un dipendente malato, a un cliente arrabbiato, a una fattura ancora da emettere.
Lo spostamento non avviene in modo uniforme in tutta l'azienda. Tre categorie di lavoro si intrecciano tra loro, e quale categoria riceve un determinato compito dipende da come quel compito è organizzato, non dal settore nel suo complesso.
La programmazione dei turni basata su contratti fissi, sedi note e disponibilità del personale è un lavoro che il software può già oggi svolgere in larga misura, purché i dati sottostanti — ore contrattuali, date di ferie, caratteristiche della sede — siano registrati in modo strutturato. Le aziende che lo fanno ancora su una lavagna bianca o in file Excel separati mantengono di fatto questo compito come lavoro umano, non perché l'AI non ne sia capace, ma perché manca l'input.
Il controllo qualità è una categoria con supervisione umana: una foto di uno spazio consegnato o un sensore che misura lo sporco può fornire un segnale, ma il giudizio se un reclamo è fondato e quale azione ne consegue resta a una persona. La ragione di fondo è lo spazio di valutazione: un committente accetta un rapporto automatizzato, ma in caso di controversia vuole un nome e una spiegazione.
L'elaborazione delle ore e la fatturazione si collocano tra le due categorie, a seconda di come vengono registrate le ore. Le aziende con un sistema digitale di timbratura o un'app lasciano che questa elaborazione avvenga in gran parte automaticamente; le aziende che si basano su foglietti e accordi telefonici necessitano ancora di un dipendente per ricostruire quelle stesse ore prima che qualcosa possa avvenire automaticamente.
Il reclutamento e la programmazione del personale sostitutivo restano in gran parte lavoro umano, perché le variabili — chi è affidabile, chi si adatta a quale cliente, chi risponde quando qualcosa va storto — sono difficili da tradurre in regole. Questo potrebbe cambiare quando verrà registrata più storia su chi ha lavorato dove e con quale risultato, ma questo punto non è ancora stato raggiunto ovunque.
Un acquirente non compra il numero di dipendenti, ma ciò che continua a funzionare se il proprietario dovesse mancare per tre settimane. Questo rende sensibile l'indice di dipendenza dal proprietario in questo settore: se pianificazione, gestione dei reclami e rinnovo dei contratti sono tutti nelle mani di una sola persona, ogni altro driver di valore pesa mentre quell'indice registra un punteggio basso.
Anche la qualità degli utili cambia natura. Un risparmio che nasce dall'acquisto più economico da un unico fornitore conta diversamente da un risparmio che risiede nel modo in cui il processo stesso è organizzato — ad esempio perché pianificazione e fatturazione avvengono in modo sistematico e ripetibile, indipendentemente da chi sia il proprietario in quel momento. Il primo risparmio scompare non appena cambia il contratto con quel fornitore; il secondo resta perché è radicato nella struttura, non in un accordo separato.
Anche la concentrazione dei clienti e la stabilità dei contratti pesano di più quando parte del carico amministrativo è stato eliminato: un acquirente vuole sapere se l'azienda si basa su più di una manciata di grandi contratti, e se tali contratti sono registrati in sistemi trasferibili al momento della vendita, o solo nella mente del proprietario.
Questi meccanismi non funzionano in modo identico in ogni azienda, né in modo identico in ogni settore. La domanda di fondo — quale lavoro in questa specifica azienda può realmente essere svolto dall'AI, e quale lavoro resta umano — viene risposta compito per compito con la scansione del lavoro di FTE TO AI. Chi desidera vedere come meccanismi simili si manifestano in altri settori, lo trova nella trattazione di cosa determina il valore d'impresa nel settore delle costruzioni ora che l'AI subentra nel lavoro, nella discussione su cosa determina il valore d'impresa nel settore degli impianti sotto lo stesso cambiamento, e nell'analisi di cosa determina il valore d'impresa nel commercio all'ingrosso ora che l'AI subentra nel lavoro. Chi si chiede come un acquirente valuti la struttura organizzativa attorno al proprietario, lo trova approfondito nel testo su perché un acquirente guarda al management team.
Su eventuali decisioni relative al personale che potrebbero derivare da questa analisi, questa pagina non si pronuncia; valgono a tal riguardo requisiti legali propri a cui questo testo non fa riferimento.
Chi vuole sapere come si presentano gli otto driver di valore nella propria azienda può effettuare la verifica del valore gratuita: otto brevi domande, una per ogni driver, con come risultato un quadro di quale driver oggi pesa più sul prezzo. Maggiori approfondimenti sulla composizione di questi driver si trovano in come viene determinato il valore di un'azienda. La scansione completa del valore — con punteggio di maturità per driver, evidenze e un calendario biennale verso il momento dell'exit — è in fase di realizzazione.