Un acquirente non legge le sue informazioni gestionali per vedere se lei ha dei numeri. Praticamente ogni azienda ha dei numeri. Un acquirente legge le informazioni gestionali per capire se può gestire l'azienda senza di lei, e se i numeri che gli vengono mostrati sono anche i numeri su cui l'azienda effettivamente funziona.
Ciò significa due cose contemporaneamente. Primo: esiste un ritmo fisso di rendicontazione, oppure la panoramica emerge solo quando qualcuno la richiede. Secondo: la conoscenza necessaria per produrre e interpretare quelle informazioni è incorporata nel processo, oppure risiede nella testa di una sola persona che se ne va dopo il passaggio di consegne. Un acquirente pesa il secondo aspetto più del primo. Numeri mensili prodotti da un sistema hanno un peso diverso rispetto a numeri mensili assemblati da un controller con la propria interpretazione e un foglio di calcolo.
In una due diligence, questo emerge di solito tramite domande semplici. La rendicontazione viene fornita in momenti fissi, o solo dopo una richiesta del consulente. Le definizioni dei concetti chiave — fatturato, margine, fatturato ricorrente — sono documentate, o ogni rendicontazione le spiega di nuovo e in modo leggermente diverso. Qualcuno diverso dall'attuale proprietario può illustrare i numeri del mese scorso senza doversi consultare con qualcun altro.
Conta anche il livello di dettaglio. Le informazioni gestionali che si limitano a somma fino a un risultato dicono poco all'acquirente su da dove proviene il profitto e dove è vulnerabile. Le informazioni suddivise per cliente, prodotto o processo mostrano quale parte del profitto è stabile e quale dipende da una circostanza occasionale — un singolo grande cliente, un accordo di prezzo temporaneo, un fornitore che al momento fa un prezzo conveniente. Questa suddivisione non riguarda solo questo fattore, ma anche la qualità del profitto: un risparmio radicato nel processo pesa diversamente da un risparmio legato a un'unica parte esterna.
La produzione di informazioni gestionali è per gran parte un lavoro ripetitivo: raccogliere dati, controllarli, inserirli in un formato fisso, segnalare le deviazioni. Questo è esattamente il tipo di lavoro di cui alcune parti sono già oggi svolte dall'AI, mentre in altre aziende non lo sono ancora. La differenza non sta nel settore o nelle dimensioni dell'azienda, ma nel fatto che i dati sottostanti siano già registrati in modo strutturato e univoco. Dove questo è il caso, un sistema con supervisione limitata può assemblare rendicontazioni e segnalare deviazioni che un dipendente valuta motivando l'approvazione o il rifiuto. Dove i numeri nascono ancora da file separati e da accordi telefonici, l'assemblaggio resta un lavoro umano, con tutta la dipendenza dalla persona che lo svolge.
L'interpretazione dei numeri — cosa significa questa deviazione, quale azione ne consegue — resta in quasi tutte le situazioni un lavoro umano con supervisione. L'AI può segnalare uno schema; la valutazione di cosa significhi quello schema per l'azienda spetta a una persona. Per un acquirente questa distinzione è rilevante: un processo di rendicontazione che ha trasferito la raccolta e l'assemblaggio a un sistema, e in cui una persona si occupa solo di valutare e decidere, dipende meno da quella singola persona rispetto a un processo in cui la stessa persona deve anche scoprire da dove provengono i numeri.
Tre domande offrono un primo quadro. Qualcuno che non lavora quotidianamente con i numeri può assemblare una rendicontazione mensile completa in una giornata, con i sistemi e la documentazione attuali. Le definizioni dei principali indicatori sono documentate da qualche parte fuori dalla testa di qualcuno. Ed esiste un momento fisso e ripetibile in cui appare la rendicontazione, indipendentemente da chi è presente quella settimana.
Dove la risposta a tutte e tre è no, questo fattore probabilmente pesa sul prezzo più di quanto i numeri stessi non mostrino — un acquirente calcola allora un premio di rischio per il tempo e l'incertezza legati alla ricostruzione autonoma di questo processo.
Il miglioramento non sta in un software più costoso, ma nella documentazione: definizioni, ritmo, e una separazione tra l'assemblaggio dei numeri e la loro valutazione. Non appena l'assemblaggio segue una procedura fissa, diventa meno dipendente da chi lo esegue — e quindi più facile da trasferire a un sistema con supervisione, invece che a una sola persona.
Questo fattore non è isolato dal resto. Il modo in cui sono organizzate le informazioni gestionali è collegato a come sono strutturati i processi e i sistemi, a quanto la gestione quotidiana dipenda da lei stesso come proprietario, e a cosa fa la trasferibilità al prezzo finale. La domanda di fondo — quale lavoro nella sua azienda può essere effettivamente assunto dall'AI — trova risposta compito per compito nella scansione del lavoro di FTE TO AI.
Una valutazione di questo singolo fattore dice poco senza gli altri sette accanto. Il controllo di valore gratuito consiste in otto brevi domande, una per ciascun fattore, e offre un quadro di quale fattore pesa oggi maggiormente sul suo prezzo. La scansione di valore completa, con punteggio di maturità per fattore, prove, indice di dipendenza dal proprietario e un calendario biennale verso il momento dell'exit, è in fase di sviluppo.