O relatório está pronto: oito fatores determinantes com uma pontuação de maturidade e evidências, o índice de dependência do proprietário, uma amplitude indicativa com a sensibilidade por fator determinante, e o calendário de dois anos. O que acontece depois, é você quem escolhe. Há três rotas, e elas diferem em quem faz o trabalho — não no que o relatório diz.
Recebe, por fator determinante, um roteiro: no caso da informação de gestão, por exemplo, quais relatórios devem ser criados, em que ritmo, e com que fonte inequívoca. Com prazos e modelos incluídos, para que o calendário não seja apenas uma lista de datas, mas um plano executável.
Esta rota é adequada quando você mesmo, ou alguém da sua equipa, tem a capacidade e o mandato para trabalhar de forma estrutural nos fatores determinantes — organizar relatórios, estabelecer uma estrutura de tomada de decisão, reduzir a concentração de clientes. Trata-se de persistência ao longo de vários trimestres, não de uma ação pontual.
O que você mesmo deve conseguir fazer: acompanhar o calendário sem pressão externa, e ter a disciplina de continuar mesmo quando a operação diária exige atenção. Não se adequa? Se ninguém na organização tem tempo ou autoridade para executar os roteiros, o relatório fica parado. Nesse caso, acompanhamento parcial ou terceirização é um ponto de partida mais realista.
Você coloca um parceiro nos fatores determinantes que pesam mais — muitas vezes a profissionalização da informação de gestão ou a criação de uma estrutura de sucessão — e mantém o resto sob o seu próprio controlo. A ferramenta continua a acompanhar o calendário: o que precisa de acontecer, quando, e o que muda entretanto na amplitude.
Esta rota é adequada quando um ou dois fatores determinantes claramente reduzem a amplitude e exigem conhecimento especializado que atualmente não existe, enquanto os restantes fatores determinantes podem ser resolvidos internamente com os roteiros da rota 1. É uma forma intermédia: intervenção específica no ponto crítico, controlo próprio sobre o resto.
O que você mesmo deve conseguir fazer: determinar qual fator determinante justifica a intervenção externa, e continuar a acompanhar sozinho o progresso dos outros fatores determinantes. Não se adequa? Se praticamente todos os fatores determinantes têm pontuação baixa e estão interligados — informação de gestão fraca, elevada dependência do proprietário, tomada de decisão não estabelecida —, a intervenção parcial muitas vezes não é suficiente para deslocar sensivelmente a amplitude.
Você inicia um processo completo com um parceiro, orientado para a preparação de uma saída, com o relatório e o calendário como dossiê. O parceiro trabalha os fatores determinantes um a um, mede periodicamente em relação aos mesmos oito fatores determinantes, e reporta segundo a mesma estrutura.
Esta rota é adequada quando o horizonte temporal é curto, falta capacidade interna, ou vários fatores determinantes exigem atenção simultaneamente enquanto a gestão diária da empresa não deixa espaço para um processo interno. Também quando a própria dependência do proprietário é um dos pontos críticos mais pesados — e é, portanto, precisamente necessário que outra pessoa conduza o processo —, a terceirização é a opção evidente.
O que você mesmo deve conseguir fazer: avaliar o processo em linhas gerais, mesmo sem estar envolvido diariamente, e saber quando o relatório e o calendário deixam de corresponder à prática. Não se adequa? Se a amplitude já tem uma pontuação elevada e ainda há anos de tempo disponível, um processo completo é muitas vezes mais pesado do que necessário — nesse caso, os roteiros da rota 1 são suficientes, eventualmente complementados com a intervenção específica da rota 2.
Nenhuma das três rotas altera o que o relatório diz. Os oito fatores determinantes, as pontuações, a amplitude e o calendário ficam fixados após a admissão inicial. As rotas diferem em quem executa o calendário — você, um parceiro em partes, ou um parceiro na totalidade. Mais sobre como essa admissão inicial é feita está em como funciona; o que o relatório contém exatamente, pode ler em o que é. Quem, depois de ler sobre os oito fatores determinantes, quiser mais contexto sobre lógica de avaliação ou informação de gestão, encontra aprofundamento em a base de conhecimento.
O parceiro da rota 2 e da rota 3 posiciona-se sempre depois deste relatório e fora desta ferramenta — como dossiê, o relatório serve, não como argumento de venda para um processo.
Os oito fatores determinantes e o calendário são estratégicos: dizem o que precisa de acontecer, não como isso se traduz em tarefas e horas. Quem quiser fazer essa tradução — quais tarefas, quais horas, quais sistemas — encontra isso no scan de trabalho em ftetoai.com.